La figura del director escolar como el «héroe solitario», capaz de resolver desde problemas de infraestructura hasta dilemas pedagógicos complejos, ha comenzado a desmoronarse definitivamente en la región. Un nuevo informe técnico publicado este 1 de febrero por Eduforics y la Fundación SM (Iberoamérica) aporta evidencia contundente sobre la necesidad de virar hacia modelos de gobernanza escolar más horizontales.
El estudio, que analiza casos de éxito y fracaso en seis países de América Latina, concluye que el liderazgo distribuido no es solo una opción ética o democrática, sino una estrategia de gestión eficiente que correlaciona positivamente con la mejora de los aprendizajes y la retención del talento docente. No obstante, la investigación lanza una advertencia crítica para los gestores de políticas públicas: la distribución del liderazgo no funciona por decreto ni mediante la simple creación de consejos consultivos sin poder real.
La trampa del «participacionismo» burocrático
Uno de los hallazgos más relevantes del informe es la distinción entre la delegación administrativa y el verdadero liderazgo distribuido. En muchos sistemas educativos de la región, se ha intentado fomentar la participación a través de normativas que obligan a tener consejos escolares o equipos de gestión ampliada. Sin embargo, el estudio señala que estas estructuras a menudo terminan siendo «cascarones vacíos» si no van acompañadas de autonomía real sobre los recursos y transparencia institucional.
«Crear órganos participativos donde los docentes solo validan decisiones ya tomadas por la dirección o por el nivel central no genera compromiso; genera cinismo institucional», sugiere el análisis de los datos recabados. Para que el liderazgo distribuido impacte en el aula, los mandos medios (jefes de departamento, coordinadores de ciclo) y los docentes deben sentir que tienen agencia: la capacidad de influir genuinamente en el rumbo pedagógico y en la asignación de presupuestos o tiempos escolares.
Del agotamiento al acompañamiento: impacto en el bienestar
La relevancia de este estudio para la gestión educativa actual es ineludible al observar las tasas de burnout (agotamiento profesional) en los equipos directivos. El modelo de supervisión vertical, donde el director es el último responsable de cada micro-decisión, se ha vuelto insostenible en entornos escolares cada vez más complejos y diversos.
Al implementar estructuras de liderazgo compartido, se observa un doble beneficio en el clima organizacional:
- Reducción del estrés directivo: Al compartir la carga de la toma de decisiones, el director puede centrarse en la visión estratégica y el liderazgo pedagógico, dejando de ser un «apaga-fuegos» administrativo.
- Responsabilidad colectiva: Cuando el equipo docente participa en el diseño de la solución, se hace corresponsable del resultado. El éxito o fracaso de una iniciativa deja de ser «culpa del director» para ser un asunto de la comunidad profesional de aprendizaje.
Esto valida el paso de un modelo de «supervisión y control» a uno de «acompañamiento horizontal». El directivo deja de ser el capataz que vigila el cumplimiento normativo para convertirse en el arquitecto que diseña las condiciones para que otros lideren en sus áreas de experticia.
La cultura de la transparencia como pre-requisito
El informe de Eduforics y Fundación SM destaca que la transición hacia este modelo requiere un ingrediente que suele escasear en la cultura organizacional de muchas escuelas latinoamericanas: la transparencia radical.
No se puede pedir a un equipo docente que tome decisiones estratégicas si no tiene acceso a la información completa sobre los recursos disponibles, las limitaciones normativas y los datos reales de rendimiento escolar. El liderazgo distribuido exige «abrir la caja negra» de la gestión. Esto implica que los directivos deben formarse no solo en pedagogía, sino en habilidades de comunicación, negociación y gestión de equipos de alto rendimiento.
Implicancias para la política educativa regional
Si bien el estudio se centra en la dinámica intraescolar, sus conclusiones interpelan directamente a los ministerios de educación de la región. América Latina se caracteriza históricamente por sistemas educativos centralizados y jerárquicos. Pretender escuelas con liderazgo distribuido dentro de sistemas que no otorgan autonomía real a los centros educativos es una contradicción sistémica.
La investigación sugiere que las reformas educativas que buscan calidad deben incluir marcos normativos que flexibilicen la gestión de recursos a nivel de escuela. Sin esa autonomía, el liderazgo distribuido se topa con un techo de cristal: los docentes pueden tener grandes ideas, pero si la rigidez burocrática impide ejecutarlas, la motivación cae y el modelo fracasa.
En conclusión, este reporte de 2026 no hace más que confirmar que la mejora escolar no vendrá de un líder carismático salvador, sino de la capacidad institucional de movilizar la inteligencia colectiva. Para los gestores educativos, el mensaje es claro: distribuir el poder no es perder control, es ganar capacidad de impacto.