Durante décadas, el mundo del trabajo se construyó sobre la idea de que el trabajador ideal es alguien completamente disponible, sin interrupciones, sin límites y, sobre todo, sin responsabilidades de cuidado. Bajo esa lógica, el éxito profesional empezó a medirse por el talento o la capacidad pero, a la vez, por la posibilidad de estar siempre presente. Responder el mensaje nocturno, asistir a la reunión tardía, viajar sin previo aviso, permanecer conectado aun cuando la vida exige otra cosa. En ese modelo, la maternidad no aparece como parte natural de la experiencia humana, sino, más bien, como una anomalía que el sistema tolera, pero que rara vez integra verdaderamente.
La economista Claudia Goldin, ganadora del Premio Nobel de Economía en 2023, desmontó una de las explicaciones más asentadas sobre la desigualdad laboral entre hombres y mujeres. Su investigación mostró que gran parte de la brecha salarial contemporánea ya no proviene únicamente de la discriminación abierta, sino del diseño mismo del trabajo moderno. Goldin llamó greedy work a esos empleos “voraces” que recompensan de manera desproporcionada la disponibilidad absoluta: quien puede estar siempre conectado, trabajar a cualquier hora y responder sin interrupciones recibe más reconocimiento, más ascensos y mejores salarios. La consecuencia es devastadora y profundamente desigual: en sociedades donde las tareas de cuidado siguen recayendo principalmente sobre las mujeres, la maternidad termina convirtiéndose en una penalización estructural.
Hoy, muchas organizaciones, incluso educativas, aseguran haber avanzado. Hablan de flexibilidad, trabajo híbrido, bienestar y conciliación. Sin embargo, las cifras muestran otra realidad: las mujeres siguen desapareciendo progresivamente de los espacios de liderazgo después de convertirse en madres. ¿qué ocurre cuando el diseño del trabajo premia la disponibilidad absoluta y castiga cualquier forma de cuidado? El problema nunca estuvo en las mujeres que deciden ser madres, se fue manifestando en una cultura laboral diseñada para negar la fragilidad, el tiempo compartido y la vida fuera de la oficina.
Lo más inquietante es que esta desigualdad no siempre es visible. No hay prohibiciones explícitas ni discursos abiertamente machistas. Esto opera de forma más sofisticada: en los proyectos que no se asignan, en las reuniones que ocurren fuera del horario laboral, en las oportunidades que nacen en espacios informales donde no todos pueden estar. Opera cuando confundimos compromiso con agotamiento, cuando el “liderazgo” presume la que llamaremos “hiperdisponibilidad” y el éxito se asocia con sacrificio permanente. La trampa no consiste en expulsar a las madres del mundo laboral; consiste en construir un sistema donde permanecer tiene un costo emocional, profesional y personal desproporcionado.
Esta conversación, por supuesto, no pertenece únicamente al ámbito corporativo. También interpela profundamente a la educación. Porque las escuelas y universidades siguen formando generaciones para competir, producir y acelerar, pero pocas veces para cuidar, corresponsabilizarse o construir vidas. Desde muy temprano enseñamos que el rendimiento vale más que el equilibrio y que el trabajo ocupa el centro de la identidad humana. En ese sentido, la desigualdad laboral vinculada a la maternidad no comienza en las empresas: comienza en las ideas culturales y educativas con las que aprendemos qué significa el éxito.
Para debatir y poner en perspectiva estos temas, en esta oportunidad tenemos a Alejandra Nieves con nosotros. Ella es la CEO de Multiply, una organización que se dedica a la formación de líderes y lideresas en la región y a través de programas de liderazgo, consultoría organizacional y coaching ejecutivo acompaña a empresas e instituciones a fortalecer culturas más humanas, equipos más conectados y líderes capaces de generar resultados sostenibles.
YPO: Alejandra, en tu experiencia, ¿la maternidad sigue siendo tratada en las organizaciones como una “decisión personal” de las mujeres y no como un asunto estructural del trabajo y de la sociedad? ¿Qué revela eso sobre nuestra idea contemporánea de éxito y liderazgo?
AN: Sí, creo que la maternidad sigue siendo tratada en muchas organizaciones como una decisión personal de las mujeres, y no como un tema estructural del trabajo y de la sociedad. Y ahí hay una paradoja enorme: estamos hablando cada vez más de crisis de natalidad, de envejecimiento poblacional, de sostenibilidad de los sistemas pensionales y de futuro del trabajo, pero seguimos viendo la maternidad casi como un asunto privado que cada mujer debe resolver sola. Por supuesto que ser madre es una decisión personal. Pero sus implicaciones son profundamente colectivas. La sociedad necesita nuevas generaciones, necesita cuidado, necesita vínculos, necesita familias sostenibles. Entonces, cuando el mundo laboral penaliza a las mujeres por ser madres, está desconociendo que la maternidad también tiene un valor social.
YPO: Claudia Goldin, ganadora del Nobel de economía en 2023 plantea que el problema no es solamente la discriminación, sino el diseño mismo del trabajo. ¿Crees que el modelo de liderazgo que hoy admiramos, (disponibilidad total, hiperproductividad, conexión permanente) es incompatible con una vida humana sostenible? ¿Estamos formando generaciones para trabajar o para sobrevivir trabajando?
AN: Sí, creo que ese es un modelo no sostenible de liderazgo. Todavía hay muchas organizaciones donde el compromiso se confunde con estar siempre disponible, responder a cualquier hora y vivir en función del trabajo, y eso tiene consecuencias muy claras: agotamiento, crisis de salud mental y enormes dificultades para conciliar la vida laboral con la vida personal.
Esto se conecta directamente con lo que plantea Claudia Goldin. Muchas veces el problema no es solo la discriminación abierta, sino el diseño mismo del trabajo: un sistema que premia la disponibilidad absoluta termina castigando a quienes tienen responsabilidades de cuidado, especialmente a las mujeres cuando son madres. Entonces sí, creo que debemos revisar qué tipo de liderazgo estamos admirando. No deberíamos formar generaciones para sobrevivir trabajando, sino para construir vidas plenas, productivas y sostenibles, y eso exige líderes capaces de transformar culturas y generar entornos saludables donde la gente pueda florecer, no solo de dar resultados.
YPO: Muchas empresas hablan de flexibilidad como símbolo de modernidad, pero los datos muestran que esa flexibilidad a veces crea un “carril secundario” para las madres. ¿La flexibilidad puede convertirse en una forma elegante de exclusión laboral?
AN: Así es, creo que puede pasar. La flexibilidad es una herramienta valiosísima, pero si no viene acompañada de una cultura organizacional madura, puede convertirse en una forma muy elegante de exclusión. Una cosa es ofrecer horarios flexibles o trabajo remoto, y otra muy distinta es garantizar que quienes usan esas opciones sigan teniendo acceso a oportunidades de crecimiento, visibilidad, proyectos estratégicos y posiciones de liderazgo en las organizaciones.
Muchas veces la flexibilidad se ofrece como beneficio, pero se interpreta como falta de compromiso, y específicamente para las madres esto puede significar quedar por fuera de las conversaciones importantes, de los ascensos o de las apuestas de alto impacto. Creo que el verdadero reto no es solo ofrecer flexibilidad, sino rediseñar la cultura del trabajo. La pregunta no debería ser si una persona está sentada en la oficina hasta tarde, sino si está generando valor, liderando bien y cumpliendo objetivos. La flexibilidad solo es inclusión real cuando no castiga a quienes la usan.
YPO: En América Latina todavía persiste la idea de que una mujer que prioriza el cuidado “pierde ambición”. ¿Por qué el cuidado sigue siendo leído como una debilidad profesional y no como una competencia de liderazgo profundamente humana y estratégica?
AN: Creo que esto no pasa solo en América Latina; pasa en muchas culturas laborales del mundo, y tiene que ver con una idea de éxito muy limitada, donde el valor profesional de una persona se mide casi exclusivamente por resultados numéricos, productividad visible y disponibilidad permanente. Por supuesto que los resultados financieros importan, las organizaciones necesitan ser sostenibles, pero el problema aparece cuando esa se vuelve la “única” medida del éxito. Porque entonces todo lo que tiene que ver con cuidado, bienestar, relaciones, desarrollo de personas, salud mental o construcción de equipos sanos empieza a verse como algo secundario, casi cosmético, como si fuera light o menos importante.
Pienso que allí tenemos una gran contradicción: hoy sabemos que el bienestar no es un lujo ni un tema decorativo. El bienestar impacta directamente la productividad, la creatividad, la retención del talento y la calidad del liderazgo. Una persona que cuida no necesariamente tiene menos ambición; puede tener una ambición más completa, más humana y más sostenible. El cuidado debería leerse como una competencia estratégica de liderazgo porque liderar bien tiene que ver con crear condiciones para que otros puedan crecer, aportar y generar resultados positivos que se sostengan en el tiempo. Tal vez el gran cambio cultural que necesitamos es dejar de pensar que cuidar resta, y empezar a entender que cuidar también construye resultados; que suma y multiplica.
YPO: Tu trabajas en liderazgo y transformación organizacional. Yo en educación. Dos campos que se entrelazan de muchas maneras. ¿Qué tendría que cambiar radicalmente en las escuelas y universidades para que las nuevas generaciones no reproduzcan este modelo laboral voraz que castiga la maternidad?
AN: Me parece que tendría que cambiar la conversación sobre qué entendemos por éxito y liderazgo. Desde las colegios y universidades deberíamos introducir con más fuerza una mirada de liderazgo humanista, donde los resultados numéricos importan, por supuesto, pero no son la única medida del valor profesional; también importan el bienestar, las relaciones, la confianza, el desarrollo de las personas y la capacidad de construir culturas sanas.
El trabajo ocupa una parte enorme de la vida humana, y no debería ser visto solo como sacrificio o supervivencia, como dice la canción de nuestra región: “El trabajo lo hizo Dios como castigo”. El trabajo debería ser también un espacio de realización, aprendizaje y crecimiento. Si educamos a las nuevas generaciones solo para competir y producir, van a replicar modelos laborales agotadores. Si las educamos para liderar con humanidad, criterio y equilibrio, podrán construir organizaciones donde la maternidad, la paternidad y el cuidado no sean vistos como obstáculos, sino como parte legítima de la vida.
YPO: Muchas oportunidades profesionales no se asignan formalmente, sino en espacios informales como reuniones tardías, chats, cenas, pasillos, donde muchas madres simplemente no pueden estar. ¿Hasta qué punto el poder corporativo sigue construyéndose en espacios excluyentes disfrazados de cultura organizacional?
AN: Sigue pasando y mucho. Grandes cantidades de decisiones en las organizaciones no ocurren únicamente en los comités formales o en los procesos oficiales, sino en espacios informales: una cena, un viaje, una conversación de pasillo, un chat después de la jornada laboral, una reunión tardía, y ahí se empieza a construir poder, confianza, cercanía y acceso a oportunidades.
Hay un capítulo de Friends (yo sé que compartes el amor por esta serie…) que me parece que ilustra muy bien esto. Rachel se da cuenta de que su jefe sube a la terraza a fumar con otras colegas. Ella no fuma, entonces no participa de ese espacio, pero resulta que allá, en esa terraza, se toman decisiones importantes: quién viaja, quién recibe ciertos proyectos, quién tiene acceso a oportunidades. Y aunque es una escena de comedia, refleja algo muy real: muchas veces no se excluye a alguien de manera explícita, pero sí se le deja por fuera de los espacios donde se construye influencia.
Eso les pasa a muchas madres, y también a muchas personas que no encajan en ciertos códigos sociales de la organización. Si las oportunidades dependen de estar disponible en horarios imposibles, de ir a todas las cenas, de participar en ciertos círculos informales o de parecerse al estilo de vida del líder, entonces no estamos hablando de meritocracia real; estamos hablando de sesgos.
Por eso creo que las empresas tienen que revisar no solo sus políticas formales, sino también sus dinámicas invisibles de poder. La pregunta no es solamente quién tiene talento, sino quién tiene acceso a las conversaciones donde ese talento puede ser visto.
YPO: Hoy vemos empresas orgullosas de sus políticas de diversidad, pero al mismo tiempo con muy pocas mujeres madres en posiciones de alta dirección. ¿Estamos frente a una nueva forma de desigualdad más sofisticada, menos visible y por eso más peligrosa?
AN: Sí, definitivamente. Estoy convencida de que existe una desigualdad más sofisticada. Antes muchas barreras eran más explícitas; hoy, en cambio, pueden estar escondidas detrás de políticas muy bien intencionadas. Una empresa puede hablar de diversidad y, al mismo tiempo, tener muy pocas mujeres madres en alta dirección. Eso revela que el problema no siempre está en el discurso, sino en el diseño real de las oportunidades.
La desigualdad aparece cuando las mujeres están presentes, pero no necesariamente tienen el mismo acceso a visibilidad, promoción, proyectos estratégicos o espacios de poder. Y en el caso de las madres, muchas veces se suman supuestos injustos: que tienen menos disponibilidad, menos ambición o menos capacidad de asumir grandes retos.
Para mí, la diversidad real no se mide solo por cuántas mujeres entran, sino por cuántas pueden crecer, decidir, liderar y permanecer sin tener que elegir entre su carrera y su vida.
YPO: Hay quienes sostienen que hablar de maternidad y cuidados en el trabajo “politiza” las organizaciones. Sin embargo, otros dicen que ignorarlo también es una postura política. ¿Crees que las empresas todavía se resisten a reconocer que el trabajo nunca ha sido neutral?
AN: Yo creo que muchas empresas todavía se resisten a reconocer que el trabajo nunca ha sido completamente neutral. Durante años se ha presentado como un espacio objetivo y meritocrático, pero no todas las personas llegan al trabajo con las mismas condiciones, responsabilidades o cargas invisibles.
Hablar de maternidad y cuidado no politiza la organización; simplemente hace visible una realidad que ya existe. De hecho, ignorarla también es una postura porque mantiene un modelo de trabajo diseñado alrededor de una persona con disponibilidad casi total y con alguien más resolviendo el cuidado en casa. Creo que el liderazgo actual tiene que poder conversar sobre estos temas con madurez, no para dividir, sino para construir organizaciones más justas, realistas y humanas.
YPO: En el ámbito educativo se sigue preparando a niños y niñas para competir individualmente, pero casi nunca para compartir responsabilidades de cuidado. ¿Crees que la desigualdad laboral de las mujeres empieza realmente mucho antes, incluso desde la forma en que educamos emocionalmente a hombres y mujeres?
AN: Absolutamente. ¡La desigualdad laboral empieza mucho antes de que una mujer llegue al mundo del trabajo! Empieza en la forma como educamos a niños y niñas sobre el cuidado, la responsabilidad y el éxito. Muchas veces formamos a las nuevas generaciones para competir, destacarse y alcanzar metas individuales, pero no siempre las formamos para cuidar, cooperar y asumir responsabilidades compartidas. La escuela puede ser un punto de partida muy poderoso para cambiar esa mentalidad: enseñar que el cuidado no es cosa de mujeres, sino una responsabilidad humana y social. Pero no basta con la educación; también necesitamos que ese mensaje venga desde las políticas públicas, las leyes laborales y las culturas organizacionales.
Por ejemplo, cuando las licencias de maternidad y paternidad son profundamente desiguales, el sistema está enviando un mensaje: que el cuidado principal del bebé recae sobre la madre, y eso termina reforzando estereotipos que luego se trasladan al mundo laboral. Entonces sí, la educación emocional importa muchísimo, pero debe estar acompañada por cambios estructurales. Si queremos igualdad real, tenemos que formar desde temprano a hombres y mujeres para entender que el cuidado no resta valor profesional; al contrario, sostiene la vida, las familias, las organizaciones y la sociedad.
YPO: Si tuvieras frente a tí a rectores, ministros de educación y CEOs de América Latina, ¿qué conversación les conminarías a tener sobre maternidad, liderazgo y futuro del trabajo que todavía nadie quiere asumir públicamente?
AN: Creo que la conversación que todavía nos cuesta asumir es que la maternidad no puede seguir tratándose únicamente como una decisión privada. Por supuesto que es una decisión personal, íntima y profundamente libre, pero sus implicaciones son colectivas. Tiene que ver con el futuro demográfico, con la sostenibilidad de nuestras sociedades, con los sistemas de cuidado, con el trabajo y con la forma como estamos diseñando la vida profesional.
Yo les diría a rectores, ministros y CEOs que muchas mujeres no están renunciando a la maternidad porque no valoren la familia o el cuidado, sino porque el costo personal, profesional y económico sigue siendo demasiado alto, y eso debería preocuparnos como sociedad. Si ser madre implica quedar rezagada, perder oportunidades o tener que escoger entre una carrera y una vida familiar, entonces el problema no es solo individual: es estructural.
Yo lo digo, también, desde mi propia historia. Yo tomé desde muy joven la decisión de no ser mamá, no porque no me gustaran los niños (de hecho empecé mi carrera como docente y trabajé muchos años con niños en etapa preescolar y primaria), sino porque crecí sintiendo que la maternidad podía representar un sacrificio muy grande frente al sueño profesional que quería construir. Y creo que eso mismo les pasa hoy a muchas mujeres.
Entonces, la conversación que pondría sobre la mesa es esta: ¿qué estamos haciendo desde la educación, las empresas y el Estado para que la maternidad no sea una penalidad? Creo que si queremos hablar seriamente del futuro del trabajo, también tenemos que hablar seriamente del futuro del cuidado.