Una de las mayores tensiones a las cuales están sujetos los equipos directivos surge entre la exigencia académica impuesta por estándares oficiales, y las posibilidades que brinda su propio contexto.
La carga burocrática y el compromiso educativo institucional suele reducir el tiempo disponible para atender las individualidades, no solo de alumnos, sino también de los docentes que nos acompañan.
Sin embargo, la verdadera eficiencia institucional puede surgir cuando dejamos de ver a la escuela únicamente como un centro de formación para el trabajo y la ciudadanía, logrando gestionarla como un ecosistema de talentos.
Mi intención no es añadir más carga horaria o estrés a la labor cotidiana, por propia experiencia sé que los tiempos escolares pueden ser tiranos. Sino que propongo comenzar a identificar ‘eso’ que cada docente y alumno hace con naturalidad y excelencia, para que el cumplimiento de los estándares sea la consecuencia de un flujo de trabajo alineado con el propósito, y no el resultado de una presión constante.
La gestión del Talento Docente
Podemos librar mil batallas intentando que un docente desarrolle aptitudes de orador en los actos, pero la práctica nos demuestra que estamos forzando a esa persona a actuar en contra de su propia naturaleza. Tal vez esperamos que sea experto en mediación de conflictos, pero somos testigos de cómo la falta de empatía solo logra intensificar la tensión, cuando en realidad estamos desaprovechando una hiper-lógica excepcional para la organización y el diseño de procesos
Por ello aquí enunciaré una verdad muy incómoda: en pos de una supuesta equidad en la asignación de roles, dejamos de aprovechar las capacidades de cada uno. Al exigir a todos los docentes las mismas aptitudes terminamos generando un agotamiento profesional (burnout) porque no logran alcanzar las expectativas que les imponemos.
En cuanto aceptamos que no todos los docentes deben ser «todo-terreno», la función directiva se transforma en una arquitectura de roles basada en los talentos de cada profesional, indistintamente de la asignatura que enseñan.
Por ejemplo, algunos pueden tener mayores capacidades para el orden y la estructura (pueden ser tutores de técnicas de estudios), otros para la comunicación (reuniones de padres).
Por otra parte, conociendo esas características podemos crear parejas pedagógicas según las destrezas personales, no por áreas de expertiz. Algunos pueden ser muy creativos, pero dispersos. A otros les sobra la acción, pero les cuesta salir de la caja. Juntos serían imbatibles, reduciendo el estrés individual y aportando su ingenio a la comunidad educativa.
Para ello lo ideal es fomentar lugares de encuentro, donde el foco se desplaza de los contenidos curriculares o la queja sesgada sobre alumnos, hacia el descubrimiento personal. Esto habilita el impulso de crecer en lo personal y profesional como una práctica compartida y no como directiva vertical.
La Gestión del Talento en el alumnado
Si pensamos en gestión del equipo docente como una arquitectura de roles, es esperable que proyectemos una gestión del talento de los alumnos con el mismo reconocimiento de la singularidad. El directivo, como líder de este ecosistema que vamos creando, tendrá que propiciar las condiciones para que el aula deje de ser un espacio de aprendizaje estandarizado y se convierta en un laboratorio de potencialidades.
Esto implica lograr un fino equilibrio entre la manía de corregir debilidades por parte de algunos docentes en detrimento del impulso de las fortalezas. Si bien el error es parte indispensable del crecimiento (manejo de frustración, ensayo-error, etc.), también es necesario comprender que las expectativas académicas sugeridas no son condicionantes de otras habilidades que pueden surgir en el camino. Justamente las potencialidades pueden impulsarse ante la adversidad.
Lo que aquí propongo es un cambio de paradigma: sustituir la cultura del castigo frente al error por un modelo basado en el estímulo y la resolución. Al centrarnos en las fortalezas de cada individuo, transformamos la falla en una oportunidad para que el talento emerja como un motor de superación
Por otra parte, para que ese laboratorio funcione, es importante no imponer roles fijos, por el contrario, la escolaridad es el momento ideal para explorar la multipotencialidad que puede habitar en cada uno, antes que someterla a la rigurosidad predecible del sistema productivo.
Como directivos podemos estimular la búsqueda del propósito antes que la obtención del mejor promedio. Estimulando el desarrollo de las potencialidades en todas las asignaturas devolvemos a los alumnos el poder de lograr dirigir su destino. Es superar la exigencia de “ser el mejor en matemática” por la comprensión del impacto que el razonamiento lógico puede tener en la transformación del entorno.
Desde la Dirección
En un principio el trabajo de poner en marcha este cambio de la escuela como ecosistema de talentos puede ser arduo. Pero su implementación gradual es exponencial. Al pasar de la condicionalidad a la creación de oportunidades no solo se logra incrementar la autoestima de cada integrante, sino que cada alumno deja de estudiar para la calificación y comienza a aprender para su vida.
No es una utopía pedagógica; es la forma más eficiente de preparar a nuestros jóvenes para un futuro incierto. Al final del día, una institución educativa exitosa no es la que entrega más títulos, sino la que logra que cada persona que pasó por sus aulas —docente o alumno— pueda poner toda su multipotencialidad al servicio de una comunidad que, por fin, lo reconoce en su totalidad