El calendario marca el lunes 9 de febrero de 2026. En los pasillos de las instituciones educativas, donde habitualmente debería reinar el entusiasmo pedagógico por la planificación del año, hoy impera la incertidumbre contable. A escasas dos semanas del inicio formal de clases, estipulado para el 23 de febrero, las asociaciones que nuclean a los colegios de gestión privada en Argentina han emitido una «alerta financiera» que trasciende la queja sectorial para convertirse en un problema estructural de gestión.
El núcleo del conflicto radica en una variable clásica de la economía escolar en entornos inflacionarios, pero exacerbada este mes: el descalce temporal y cuantitativo entre los costos laborales y los ingresos permitidos. Mientras las negociaciones paritarias han cerrado (y en algunos casos aún discuten) incrementos salariales para el personal docente aplicables a los haberes de febrero, las administraciones jurisdiccionales han demorado la autorización de los nuevos topes arancelarios (bandas tarifarias) que permiten a los colegios trasladar —parcialmente— esos costos a las familias.
El «Efecto tijera» en la gestión escolar
Para el gestor educativo, febrero de 2026 se presenta como una «tormenta perfecta». La estructura de costos de un colegio privado promedio en la región es intensiva en capital humano; se estima que entre el 70% y el 85% del presupuesto operativo se destina a salarios y cargas sociales.
Cuando la variable salarial se indexa a una velocidad superior a la de los ingresos (cuotas), se produce un estrangulamiento del flujo de caja. Este fenómeno, conocido en gestión como «efecto tijera», pone en riesgo no la rentabilidad —concepto muchas veces ajeno a las asociaciones civiles sin fines de lucro que gestionan gran parte de la oferta—, sino la sostenibilidad operativa básica.
Las entidades propietarias advierten que, sin la actualización de aranceles, muchos colegios no podrán afrontar el pago completo de los salarios antes del inicio de clases. Esto genera un clima de tensión laboral con los sindicatos docentes justo en el momento en que se requiere mayor cohesión institucional para recibir a los alumnos.
Contexto regional: La fragilidad financiera como norma
Si bien la situación actual responde a la coyuntura argentina de febrero de 2026, el fenómeno resuena en toda Latinoamérica y España. La gestión de la educación privada subvencionada (o concertada, en el caso español) enfrenta un desafío sistémico: la rigidez de los ingresos regulados por el Estado frente a la volatilidad de los costos de mercado (servicios, mantenimiento, tecnología).
En el caso argentino, la situación se agrava por el agotamiento de los «colchones financieros» de las familias. El riesgo de morosidad, que históricamente oscilaba entre un 5% y un 10% en escuelas sanas, amenaza con duplicarse en el primer trimestre. Los directivos se encuentran ante un dilema ético y financiero: aumentar las cuotas para sobrevivir implica expulsar a familias que ya no pueden costear la educación privada, saturando aún más un sistema público con capacidades limitadas.
Implicancias para el liderazgo y la toma de decisiones
Ante este escenario, el rol del director general o representante legal debe mutar. Ya no basta con ser un líder pedagógico; la coyuntura exige competencias de gestión de crisis financiera.
- Optimización del capital de trabajo: Las escuelas deben revisar urgentemente sus flujos de egresos no salariales. Esto implica renegociar contratos con proveedores de servicios (limpieza, comedor, seguridad) y posponer inversiones de infraestructura no críticas.
- Comunicación transparente y empática: El error más común en la gestión de aumentos es la comunicación fría y burocrática. Las escuelas que logran sostener su matrícula son aquellas que explican a las familias la estructura de costos. No se trata de pedir permiso, sino de generar consciencia de comunidad: la cuota no es un precio de mercado, es el aporte necesario para sostener el proyecto educativo.
- Segmentación de la morosidad: No todas las familias que no pagan están en la misma situación. La gestión inteligente implica diferenciar entre morosidad coyuntural (una familia con un problema puntual) y estructural. Los equipos de administración deben trabajar con asistentes sociales para diseñar planes de pago personalizados antes de que la deuda se vuelva incobrable.
El desafío del 23 de febrero
El inicio de clases el 23 de febrero (en las jurisdicciones donde comienzan primero) actúa como una fecha límite ineludible. Si para ese lunes no hay certeza sobre el valor de la cuota de marzo, la administración escolar entrará en un terreno de inestabilidad jurídica. Cobrar «a cuenta» o con «ajustes retroactivos» genera un desgaste administrativo enorme y una fricción innecesaria con la comunidad de padres.
La «alerta financiera» emitida por las cámaras no es solo un reclamo gremial patronal; es un indicador de la salud del sistema mixto de educación. Si los colegios privados quiebran o cierran cursos por inviabilidad económica, el Estado deberá absorber una demanda para la cual no tiene infraestructura preparada.
En conclusión, la gestión educativa de este inicio de 2026 no se jugará solo en las aulas ni en la planificación curricular, sino en las oficinas de administración. La capacidad de los líderes educativos para navegar esta incertidumbre financiera, manteniendo la calidad y el clima institucional, será la verdadera prueba de fuego de este ciclo lectivo.