La Metamorfosis del Estado Ecuatoriano: implicancias para la educación superior
Un análisis de la reforma ministerial de 2025 y sus implicaciones para el futuro de la gestión educativa en educación superior.
Prólogo: El Estado en transformación
En la mañana del 24 de julio de 2025, mientras el mundo observaba las tensiones geopolíticas globales, Ecuador escribía silenciosamente un nuevo capítulo en la historia de la administración pública. El presidente Daniel Noboa, desde el Palacio de Carondelet, firmaba el Decreto Ejecutivo 60, una medida que en pocas páginas rediseñaría la arquitectura del Estado ecuatoriano de manera más profunda que cualquier reforma constitucional de las últimas décadas.
La reforma no llegó sin presagios. Desde su llegada al poder en noviembre de 2023, el presidente había insinuado la necesidad de un Estado más ágil, más eficiente, y sobre todo menos burocrático. Sin embargo, pocos anticiparon la magnitud de lo que vendría: una reducción del 41% en las carteras de Estado, pasando de 20 a 14 ministerios y de 9 a 3 secretarías, acompañada de la desvinculación de 5,000 funcionarios públicos. Era, en palabras de la portavoz gubernamental Carolina Jaramillo, el inicio de una “eficiencia administrativa” que prometía modernizar un Estado que, para muchos críticos, se había vuelto elefantiásico y disfuncional. En consecuencia, se esperaba una ola incendiaria de protesta social. A pesar del pulso y las tensiones, esto no ha ocurrido.
Pero esta historia no comienza ni termina en Ecuador. Es parte de una narrativa más amplia sobre cómo los Estados modernos buscan reinventarse en un mundo donde la eficiencia, la agilidad y la coordinación se han vuelto imperativos de supervivencia política y económica. Es la historia de un pequeño país andino que decidió experimentar con recetas que han sido probadas, con diversos grados de éxito y en diferentes locaciones de la geometría de los puntos cardinales, desde Buenos Aires hasta Helsinki, y desde Washington hasta París.
Capítulo I: El Diagnóstico – Un Estado en crisis de identidad
Para comprender la magnitud de la reforma ecuatoriana, es necesario situarla en el contexto de lo que los especialistas en administración pública de la región han denominado la “crisis de eficiencia del Estado”. Durante décadas, los países de la región han oscilado entre dos extremos aparentemente irreconciliables: la necesidad de un Estado robusto capaz de atender las demandas sociales y económicas de sociedades en desarrollo, y la presión creciente por la eficiencia fiscal y administrativa que demandan los mercados globales y los organismos financieros internacionales.
Ecuador, en este sentido, no era una excepción sino más bien un ejemplo paradigmático. Con 20 ministerios y 9 secretarías, el país ha desarrollado una estructura gubernamental que, si bien responde a la lógica de especialización sectorial, también había generado lo que los académicos llaman “fragmentación institucional”. Es común que una política pública requiriera la coordinación de tres, cuatro o hasta cinco ministerios diferentes, cada uno con sus propias prioridades, presupuestos, agendas y calendarios políticos.
El caso más emblemático de esta fragmentación se encuentra precisamente en el sector de educación superior, donde tres instituciones — CES, CACES y SENESCYT — comparten responsabilidades que, en ocasiones, se superponen y, en otras, dejan vacíos regulatorios Las Instituciones de Educación Superior ecuatorianas, atrapadas en esta madeja burocrática, deben navegar entre múltiples ventanillas para obtener aprobaciones que, en otros países, se resolverían en una sola instancia. Algunos ciudadanos y gerentes de la educación superior, repartidos por el Ecuador profundo, ven esto como una comunión de burocratismo e ineficiencia que no necesariamente se traduce en calidad y que se han asumido formatos anacrónicos que potencian liderazgos personales y grupales ajenos a la razón de ser institucional y a la agenda del desarrollo nacional ¿Se justifica esto? Las respuestas pueden oscilar en ese espacio definido dentro de los límites de la simpleza y la complejidad, pero al menos por interés nacional se requiere de una revisión analítica y política al respecto.
Esta situación no es o era exclusiva de Ecuador. El análisis comparativo regional revela que América Latina había desarrollado una particular predilección por las estructuras ministeriales amplias. Venezuela, con 33 ministerios, encabeza esta tendencia, seguida de cerca por Chile con 25 y Costa Rica con 24. Incluso Brasil, a pesar de las reformas de Michel Temer que redujeron las carteras de 32 a 24, mantenía una estructura que muchos consideraban excesiva para la efectividad gubernamental.
Los números, sin embargo, solo cuentan parte de la historia. Detrás de cada ministerio adicional se escondían realidades políticas complejas: la necesidad de acomodar coaliciones multipartidarias, el imperativo de dar representación a diferentes sectores sociales, y la tradición de usar el aparato estatal como mecanismo de distribución de poder político. En países como Venezuela, algunos ministerios tenían funciones tan específicas que rozan lo pintoresco: el Ministerio del Poder Popular para la Suprema Felicidad Social del Pueblo, por ejemplo, plantea interrogantes sobre los límites razonables de la especialización gubernamental.
Capítulo II: El Modelo Comparado – Lecciones desde otros horizontes
Para evaluar la pertinencia de la reforma ecuatoriana, resulta indispensable examinar las experiencias de otros países que han enfrentado dilemas similares. El análisis comparativo revela patrones fascinantes que trascienden las fronteras regionales y sugieren principios universales sobre la organización óptima del poder ejecutivo.
En el extremo de la eficiencia se encuentran los países nórdicos, cuyas estructuras ministeriales compactas han sido objeto de admiración global. Finlandia, con apenas 12 ministerios, ha logrado construir uno de los sistemas educativos más exitosos del mundo y mantener niveles de competitividad internacional que superan a países con aparatos estatales mucho más voluminosos. Suecia y Dinamarca, con estructuras similares, han demostrado que la coordinación horizontal efectiva puede compensar ampliamente la falta de especialización vertical extrema.
El secreto del éxito nórdico no radica únicamente en el número reducido de ministerios, sino en la sofisticación de sus mecanismos de coordinación interinstitucional. En Finlandia, por ejemplo, el Ministerio de Educación y Cultura abarca desde la educación preescolar hasta la investigación científica, pero opera a través de agencias especializadas que mantienen autonomía operativa mientras están sujetas a una dirección estratégica unificada. Este modelo, conocido como “agencification” (creación de agencias semiautónomas dentro de la administración pública), permite combinar las ventajas de la especialización con los beneficios de la coordinación centralizada.
En el otro extremo del espectro se encuentra Estados Unidos, cuya estructura de 15 departamentos ejecutivos ha demostrado notable estabilidad a lo largo de más de dos siglos. El modelo estadounidense, sin embargo, opera bajo principios diferentes a los sistemas parlamentarios o semipresidenciales. La separación estricta de poderes y el sistema de controles y equilibrios permite que cada departamento mantenga considerable autonomía mientras el presidente ejerce control a través de nombramientos políticos y directrices estratégicas.
Francia ofrece un tercer modelo, particularmente relevante para países como Ecuador. El sistema francés combina flexibilidad estructural con coordinación centralizada: el número de ministerios puede variar según las prioridades gubernamentales, pero el Primer Ministro mantiene un rol de coordinación que asegura coherencia política. Además, la distinción entre ministerios plenos, ministerios delegados y secretarios de Estado permite gradaciones de importancia y especialización que pueden adaptarse a circunstancias cambiantes.
Quizás la lección más instructiva viene de las experiencias de reforma recientes. La Argentina de Javier Milei, que redujo drásticamente de 18 a 8 ministerios, ofrece un caso de estudio sobre los riesgos de cambios abruptos y excesivamente radicales. Si bien es temprano para evaluar completamente los resultados, las primeras señales sugieren que la velocidad y profundidad de la reforma han generado disrupciones en servicios públicos esenciales y resistencia social significativa.
En contraste, la experiencia brasileña bajo Michel Temer ilustra las virtudes de las reformas graduales y bien planificadas. La reducción de 32 a 24 ministerios se ejecutó de manera paulatina, preservando capacidades institucionales clave y manteniendo la continuidad de servicios esenciales; lo que se basó en la anterior reducción operada por Dilma Rousseff, que había recortado ya en octubre de 2015 varios de los 39 ministerios que tenía entonces. Los resultados fueron tangibles: reducción de costos administrativos del 15% sin deterioro significativo en la calidad de las políticas públicas.
Capítulo III: La reforma ecuatoriana en perspectiva
Con este telón de fondo internacional, la reforma ecuatoriana emerge como un experimento particularmente interesante de modernización estatal. La reducción a 14 ministerios sitúa al país en una zona intermedia que combina elementos del modelo estadounidense con características del sistema nórdico. No es ni el minimalismo extremo de Argentina ni el maximalismo de Venezuela, sino una búsqueda de equilibrio que reconoce tanto las limitaciones fiscales como las necesidades de especialización sectorial.
Las fusiones específicas revelan una lógica que va más allá de la simple reducción numérica. La integración del Ministerio de Cultura con Educación, por ejemplo, sigue precedentes exitosos en países como Finlandia, donde se reconoce la sinergia natural entre estos sectores. La incorporación del Ministerio del Deporte a la misma cartera responde a tendencias globales que ven en la actividad física un componente integral de las políticas educativas.
Más controversial, aunque potencialmente más transformadora, es la fusión del Ministerio del Ambiente con Energía y Minas. Esta decisión ha generado críticas legítimas de organizaciones ambientalistas que temen una subordinación de las preocupaciones ecológicas a los imperativos extractivos. Sin embargo, experiencias internacionales sugieren que la integración de políticas ambientales y energéticas puede, bajo ciertas condiciones, facilitar la transición hacia modelos de desarrollo más sostenibles. El ejemplo de Noruega, donde el Ministerio de Petróleo y Energía coexiste exitosamente con políticas ambientales avanzadas, demuestra que el conflicto no es inevitable si existen marcos regulatorios apropiados y liderazgo político comprometido.
La fusión del Ministerio de la Mujer con el de Gobierno plantea interrogantes diferentes, pero igualmente complejas. La tendencia internacional apunta hacia la integración de las políticas de género, es decir, su integración transversal en todas las áreas gubernamentales, más que hacia la creación de ministerios especializados. Países como Canadá y Suecia han demostrado que las políticas de equidad pueden ser más efectivas cuando están integradas en todas las carteras ministeriales que cuando están confinadas a una sola instancia.
Capítulo IV: el caso SENESCYT – Laboratorio de Integración Educativa
Si hay un aspecto de la reforma ecuatoriana que merece análisis detallado, es la integración de la Secretaría de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación (SENESCYT) al Ministerio de Educación. Esta fusión no solo tiene implicaciones administrativas, sino que representa una apuesta por un modelo de gestión educativa que privilegie la articulación vertical sobre la especialización horizontal.
El sistema ecuatoriano de educación superior había evolucionado hacia una estructura tripartita que, si bien garantizaba equilibrios y controles, también genera complejidades operativas significativas. El Consejo de Educación Superior (CES) se encargaba de la planificación y regulación del sistema; el Consejo de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior (CACES) supervisa la evaluación y acreditación; y SENESCYT maneja las políticas públicas, becas y programas de investigación. Esta división, inspirada en principios de separación funcional, ha creado en la práctica un laberinto burocrático que complica tanto la toma de decisiones estratégicas como la implementación de políticas.
Las universidades ecuatorianas, atrapadas en este sistema, deben interactuar con múltiples instancias para procesos que, conceptualmente, forman parte de un continuum integrado. Un programa de posgrado, por ejemplo, requiere aprobación del CES, evaluación de CACES y, para ciertos componentes, coordinación con SENESCYT. Los tiempos de respuesta se alargan, los costos de transacción se multiplican y, paradójicamente, aunque se ha avanzado en la cobertura, la calidad no necesariamente mejora.
La experiencia internacional ofrece modelos alternativos que Ecuador puede estudiar. El Reino Unido, a través del Department for Education, ha logrado integrar exitosamente todos los niveles educativos bajo una sola cartera ministerial. Esta integración ha facilitado políticas de articulación entre niveles, desde la educación primaria hasta la investigación de frontera, y ha simplificado significativamente los procesos administrativos para instituciones educativas.
Finlandia presenta un modelo aún más sofisticado. Su Ministerio de Educación y Cultura no solo integra todos los niveles educativos, sino que también incorpora políticas culturales, deportivas y de juventud. Esta integración se basa en una visión holística del desarrollo humano que reconoce las sinergias entre diferentes dimensiones de la formación personal y ciudadana. Los resultados son evidentes: Finlandia no solo lidera rankings educativos globales, sino que ha construido uno de los sistemas de innovación más dinámicos del mundo.
Corea del Sur ofrece una tercera variante. Mantiene separación entre el Ministerio de Educación y el Ministerio de Ciencia y TIC, pero ha desarrollado mecanismos de coordinación tan sofisticados que, en la práctica, operan como un sistema integrado. Los comités interministeriales, las estrategias conjuntas y los presupuestos coordinados aseguran que las políticas de educación superior estén alineadas con las prioridades nacionales de innovación y desarrollo tecnológico.
Para Ecuador, la integración de SENESCYT al Ministerio de Educación puede representar una oportunidad única de construir un sistema educativo verdaderamente articulado. La clave del éxito residirá en la capacidad de mantener la especialización técnica en educación superior mientras se aprovechan las sinergias con otros niveles educativos. Esto requerirá, como mínimo, el establecimiento de una subsecretaría especializada en educación superior que preserve el conocimiento técnico acumulado y mantenga canales directos de comunicación con las universidades.
Capítulo V: Los números detrás de la reforma
Cualquier análisis serio de la reforma ecuatoriana debe examinar no solo las dimensiones cualitativas sino también las implicaciones cuantitativas. Los números, en este caso, cuentan una historia que complementa y, en ocasiones, matiza las narrativas políticas.
La reducción del 41% en las carteras de Estado proyecta ahorros fiscales que, aunque significativos en términos absolutos, representan una fracción relativamente pequeña del presupuesto nacional. Las estimaciones conservadoras sugieren ahorros anuales de entre 22 y 31 millones de dólares, cifra que incluye reducción de salarios ministeriales, eliminación de duplicidades administrativas y optimización de infraestructura gubernamental. En el contexto de un presupuesto nacional que supera ligeramente los 36,000 millones de dólares, estos ahorros representan menos del 0.1% del gasto total.
Esta aparente modestia de los ahorros fiscales sugiere que las motivaciones de la reforma trascienden consideraciones puramente económicas. Los beneficios principales se encuentran en dimensiones menos cuantificables, pero igualmente importantes: reducción de tiempos de tramitación, eliminación de conflictos interinstitucionales, mejora en la coordinación de políticas públicas y simplificación de la interacción ciudadano-Estado.
La desvinculación de 5,000 funcionarios públicos plantea interrogantes diferentes. En los números representa aproximadamente el 0.06% de la fuerza laboral total ecuatoriana y podría incrementar temporalmente el desempleo urbano en 0.1-0.2%. En cuanto al impacto en el sector se estima una afectación del 0.33% del empleo público, lo que se traduce en una reducción relativa de aproximadamente 1 de cada 300 empleados públicos. En términos macroeconómicos, el impacto es marginal, sin embargo, la medida puede generar efectos microeconómicos significativos en familias y comunidades específicas. La clave estará en la calidad de la gestión de la transición y la capacidad del sector privado para absorber el talento liberado del sector público.
En relación con la perspectiva comparativa, Ecuador está implementando una reducción moderada y gestionable que, bien ejecutada, puede generar eficiencias sin trauma social significativo. Aun así, el impacto cualitativo puede ser más significativo si la medida resulta en pérdida de conocimiento institucional especializado o degradación de servicios públicos específicos.
La experiencia internacional sugiere que el éxito de este tipo de reducciones depende crucialmente de la estrategia de implementación. Las desvinculaciones indiscriminadas tienden a generar disrupciones traumáticas, mientras que las reducciones focalizadas en áreas de duplicidad efectiva pueden mejorar la eficiencia sin comprometer la calidad de servicios.
La perspectiva regional indica que el Ecuador post-reforma se posiciona en niveles intermedios de empleo público. Con un sector público que representa aproximadamente el 16-18% del empleo total, el país se sitúa por debajo de Brasil (23%) pero por encima de Chile (15%). Esta posición intermedia sugiere que existe espacio para optimizaciones adicionales sin llegar a niveles que comprometan la capacidad estatal de cumplir funciones esenciales.
El análisis de la relación ministerios-población ofrece otra perspectiva interesante. Con 14 ministerios para una población de 17.8 millones de habitantes, Ecuador alcanza una ratio de 0.79 ministerios por millón de habitantes, cifra que lo sitúa en niveles similares a países desarrollados como Estados Unidos (0.74) y por debajo de Chile (1.27) o Venezuela (1.15). Esta comparación sugiere que la reforma ha llevado al país hacia estándares internacionales de eficiencia administrativa.
Capítulo VI: Los riesgos del cambio
Toda reforma de esta magnitud conlleva riesgos que deben ser reconocidos y mitigados. La experiencia internacional está plagada de casos donde cambios bien intencionados produjeron consecuencias no previstas que, en algunos casos, fueron más costosas que los problemas originales que se pretendía resolver.
El riesgo más inmediato es la disrupción de servicios durante el período de transición. Las fusiones ministeriales, especialmente aquellas que involucran culturas organizacionales diferentes, pueden generar confusión operativa, pérdida de información crítica y deterioro temporal en la calidad de atención ciudadana. El caso argentino bajo Milei ofrece ejemplos preocupantes de cómo las reformas aceleradas pueden comprometer servicios esenciales.
Un segundo riesgo se relaciona con la pérdida de conocimiento institucional especializado y fuga de talentos. Cada ministerio no es solo una estructura administrativa sino también un repositorio de experticias técnicas acumuladas a lo largo de años o décadas. La fusión precipitada puede resultar en la pérdida de este conocimiento, especialmente si no se implementan mecanismos adecuados de transferencia y preservación de capacidades.
El caso específico de la educación superior ilustra este riesgo de manera particular. SENESCYT había desarrollado capacidades técnicas especializadas en áreas como evaluación de programas, gestión de becas internacionales y coordinación de políticas de investigación e innovación. La integración al Ministerio de Educación podría diluir estas capacidades si no se crean estructuras apropiadas para preservarlas y potenciarlas.
Un tercer riesgo, menos evidente pero igualmente importante, se relaciona con la concentración excesiva de poder en ministerios ampliados. La fusión de carteras puede crear super-ministerios que, si bien ganan en coordinación, pueden perder en claridad en las cuentas y transparencia. El ejemplo del Ministerio de Energía y Minas ampliado con funciones ambientales ilustra este riesgo: la concentración de decisiones sobre temas potencialmente conflictivos en una sola instancia puede reducir los necesarios controles y equilibrios que tradicionalmente han protegido el interés público, esto a la par de los nuevos mecanismos de articulación con los grupos de interés.
Capítulo VII: Las oportunidades del nuevo modelo
Sin embargo, los riesgos deben balancearse contra las oportunidades genuinas que la reforma puede generar. La experiencia internacional documenta casos donde reorganizaciones bien ejecutadas han producido mejoras significativas en la efectividad gubernamental y la satisfacción ciudadana.
La oportunidad más evidente se encuentra en la mejora de la coordinación interministerial. El Ecuador pre-reforma sufría de lo que los especialistas denominan “silos ministeriales”: cada cartera operaba con relativa independencia, generando duplicidades, contradicciones y vacíos en las políticas públicas. La consolidación puede facilitar enfoques más holísticos que reconozcan las interconexiones entre diferentes sectores.
El caso de la educación superior ilustra perfectamente esta oportunidad. La integración de SENESCYT al Ministerio de Educación puede facilitar políticas que articulen la educación básica con la superior, mejoren las transiciones entre niveles y alineen la formación profesional con las necesidades del mercado laboral. Esta articulación vertical, exitosamente implementada en países como Finlandia y el Reino Unido, puede generar sinergias que beneficien todo el sistema educativo.
Una segunda oportunidad se relaciona con la simplificación de procesos para ciudadanos y empresas. La reducción en el número de ministerios puede traducirse en ventanillas únicas, procesos más ágiles y menor incertidumbre regulatoria. Las empresas ecuatorianas, que tradicionalmente han enfrentado trámites complejos que requieren interacción con múltiples instancias, podrían beneficiarse significativamente de esta simplificación.
La reforma también ofrece oportunidades para la modernización tecnológica del Estado. Los procesos de fusión ministerial crean momentos propicios para la implementación de sistemas digitales integrados, plataformas de gobierno electrónico y mecanismos de interoperabilidad que pueden mejorar dramáticamente la eficiencia operativa.
Finalmente, la reorganización puede generar oportunidades para el fortalecimiento de la carrera pública. La consolidación de estructuras puede facilitar la implementación de sistemas de mérito más robustos, programas de capacitación más comprehensivos y políticas de desarrollo profesional que atraigan y retengan talento en el sector público.
Capítulo VIII: Recomendaciones para el éxito
El éxito de la reforma ecuatoriana no dependerá únicamente del diseño de la nueva estructura sino, crucialmente, de la calidad de su implementación. La experiencia internacional ofrece lecciones valiosas sobre los factores que determinan el éxito o fracaso de este tipo de reorganizaciones.
La primera recomendación se relaciona con la gestión del cambio. Las fusiones ministeriales exitosas requieren planificación detallada, comunicación transparente y gestión cuidadosa de las resistencias institucionales. Ecuador podría implementar planes de transición graduales, de 6 a 12 meses para cada fusión, que permitan la transferencia ordenada de responsabilidades y la preservación de capacidades críticas.
La segunda recomendación enfatiza la importancia de mantener experticia sectorial. Los ministerios fusionados deberían crear subsecretarías especializadas que preserven el talento humano relevante y el conocimiento técnico acumulado, y mantengan canales directos de comunicación con los sectores relevantes. En el caso específico de la educación superior, la creación de una subsecretaría especializada dentro del Ministerio de Educación sería esencial para mantener la calidad de las políticas públicas del sector.
Una tercera recomendación se centra en el fortalecimiento de mecanismos de coordinación horizontal. La reducción en el número de ministerios debe compensarse con la creación de comités interministeriales robustos, sistemas de información integrados y protocolos claros de coordinación entre las nuevas carteras ampliadas.
Para el caso específico de la educación superior, la experiencia internacional sugiere que Ecuador debería considerar la “Opción B” de integración parcial: mantener CES y CACES como instituciones independientes mientras integra SENESCYT al Ministerio de Educación con autonomía operativa significativa. Esta configuración preservaría los controles y equilibrios en el sistema mientras aprovecha las sinergias de la integración vertical. Sin embargo, en la atmósfera se perciben e intuyen aires de reingeniería en el sector de educación superior que comprometerían esa independencia tanto del CES como del CACES.
Finalmente, Ecuador debería implementar un sistema robusto de monitoreo y evaluación que se centren en el ciudadano, adecuados a estos tiempos y deslastrados de los esquemas mentales de principios del siglo pasado, que permitan ajustes oportunos según los resultados empíricos. Los indicadores de desempeño deberían incluir no solo métricas de eficiencia sino también medidas de calidad de servicios, satisfacción ciudadana y efectividad de políticas públicas.
Epílogo: Hacia un Estado del siglo XXI
La reforma ministerial ecuatoriana de 2025 representa más que un ejercicio de reorganización administrativa. Es una apuesta por un modelo de Estado que privilegie la eficiencia sin sacrificar la efectividad, que simplifique sin trivializar, y que modernice sin perder de vista las necesidades específicas de una sociedad en desarrollo.
En el contexto de la región, Ecuador se posiciona como un neolaboratorio de modernización estatal que puede ofrecer lecciones valiosas para otros países vecinos. La experiencia ecuatoriana será observada de cerca por gobiernos que enfrentan presiones similares para optimizar sus estructuras administrativas en un contexto de recursos limitados y demandas ciudadanas crecientes.
El éxito o fracaso de esta reforma tendrá implicaciones que trascienden las fronteras ecuatorianas. En un momento donde la credibilidad del Estado está bajo escrutinio global, donde la eficiencia gubernamental se ha vuelto un imperativo de legitimidad política, y donde la coordinación de políticas públicas es cada vez más crucial para enfrentar desafíos complejos como el cambio climático, la desigualdad y la transformación tecnológica, la experiencia ecuatoriana puede contribuir al diseño de nuevos modelos de gobernanza pública.
La reforma del presidente Noboa no es ni la primera ni será la última tentativa de modernizar el Estado. Pero es, quizás, una de las más ambiciosas y comprehensivas de los últimos años a la par del accionar reciente de Milei en Argentina. Su legado dependerá no solo de los ahorros fiscales que genere o de la eficiencia administrativa que produzca, sino de su capacidad para demostrar que es posible construir Estados más ágiles sin renunciar a la especialización técnica, con ministerios y agencias más coordinadas sin perder la rendición de cuentas, y que sean más eficientes sin comprometer la calidad de los servicios públicos.
En última instancia, la reforma ecuatoriana plantea una pregunta fundamental para todos los Estados modernos: ¿cuál es la configuración óptima del poder ejecutivo en el siglo XXI? La respuesta, como sugiere la experiencia internacional, no es única ni universal. La búsqueda de esa respuesta, el experimento mismo de reinventar el Estado, puede ser tan valioso como el resultado final.
Ecuador, un pequeño país andino de menos de 18 millones de habitantes, se ha propuesto contribuir a esa búsqueda global. El mundo observa, aprende y, quizás, se prepara para sus propias metamorfosis estatales. La historia juzgará si el experimento ecuatoriano fue un paso hacia adelante en la evolución de la gobernanza pública o simplemente otro capítulo en la larga saga de reformas bien intencionadas, pero mal ejecutadas que caracteriza la historia administrativa nuestra.
Por ahora, solo queda esperar, observar y, sobre todo, aprender de esta audaz apuesta por reinventar el Estado en el siglo XXI.
Información del autor:
https://orcid.org/0000-0002-8336-0444
victor.reyes@posgradounmsm.edu.pe
https://www.linkedin.com/in/victormanuelreyes
