Fijar la colegiatura sin entrar en una guerra de precios
Estrategias de fijación de colegiaturas basadas en valor y evidencia: cómo evitar la guerra de precios en instituciones educativas
Un director me explicó una vez cómo había fijado la colegiatura de su escuela. Tomó la de los dos colegios más cercanos, sacó el promedio y le restó un poco, para “quedar competitivo”. Al ciclo siguiente, uno de esos colegios bajó su cuota. Él respondió con una beca de inscripción. El otro lanzó un descuento por hermanos. Tres años después, los tres cobraban menos que al principio, ninguno había ganado matrícula de forma sostenida y todos tenían menos margen para pagar a sus docentes.
Esa historia, con variaciones, le he visto en muchas ciudades de América Latina. La colegiatura (cuota, pensión o mensualidad, según el país) suele fijarse por intuición o mirando la del colegio de enfrente. Las dos rutas parecen prudentes. Las dos terminan, con frecuencia, en el mismo lugar.
Copiar al vecino es el primer paso de una guerra de precios
Imitar la cuota del colegio más cercano es una mala decisión. Entendamos que ese número fue decidido por alguien con una estructura de costos que no es la suya y con una propuesta educativa distinta. Al copiarlo, la institución hereda los errores del otro y renuncia a conocer el valor que ella misma genera.
Cuando dos o tres escuelas de una zona se miran entre sí para fijar precios, basta con que una baje para que las demás la sigan. Rao et al. (2000) describen ese mecanismo en cualquier sector. Los directivos tienden a ver un cambio de precio como una acción rápida, barata y reversible, y por eso las guerras de precios se vuelven frecuentes. Su conclusión es poco alentadora para quien entra en una. Gane quien gane, los participantes suelen terminar peor que antes de empezar.
En una escuela, “peor” tiene una forma concreta. Menos margen para retener a los mejores docentes, menos inversión en mantenimiento y tecnología, y una matrícula que llega atraída por el descuento y se va con el siguiente descuento del vecino.
Rao et al. (2000) sugieren que la mejor respuesta a una rebaja de la competencia rara vez es otra rebaja. Antes de mover la cuota conviene entender a las familias, los costos propios y la posición de cada competidor.
La colegiatura también comunica
Hay una segunda razón para no copiar. El precio no solo cubre un costo; también dice algo sobre la institución antes de que la familia visite la escuela. Rao y Monroe (1989), al revisar 36 estudios experimentales, encontraron una relación positiva y estadísticamente significativa entre el precio y la calidad percibida. A mayor precio, mayor expectativa de calidad, con un efecto moderado pero consistente.
Trasladado a una escuela, esto significa que una cuota muy por debajo de la zona no siempre atrae. A veces siembra una duda. La familia se pregunta qué falta, qué se recortó, por qué cuesta tanto menos que las demás.
Y una cuota muy por encima, sin una propuesta que la respalde, queda fuera de consideración antes de la primera visita.
Entre esos dos extremos hay un rango en el que el precio proyecta confianza y resulta pagable. Encontrarlo exige mirar hacia adentro, hacia el entorno y hacia las familias, en ese orden. Los tres factores siguientes son el mínimo que conviene revisar antes de fijar o ajustar una colegiatura.
Los costos, incluidos los que no se ven
Conocer el costo real de educar a un alumno es el piso de cualquier decisión de precio. No es el precio. La distinción importa porque fijar la cuota sumando un porcentaje al costo es, según Hinterhuber (2008), el enfoque más débil de todos. Ignora a la competencia y, sobre todo, ignora el valor que percibe quien paga. Nagle et al. (2023) parten de la misma idea en el manual de referencia sobre precios. Cubrir costos es una condición de supervivencia.
Aun así, muchas escuelas ni siquiera tienen bien calculado ese piso. El presupuesto registra nómina, servicios y materiales, pero suele dejar fuera una lista de costos que no aparecen en una factura. El desgaste de instalaciones y equipos que habrá que reponer. La capacitación docente que no se hizo y se hará “el próximo año”. La morosidad, que convierte parte de la colegiatura teórica en una cuenta por cobrar. Y el más invisible de todos, las becas y los descuentos, que rara vez se contabilizan como lo que son, un costo de adquisición de alumnos.
La Asociación Nacional de Escuelas Independientes de Estados Unidos recomienda vigilar el crecimiento de la ayuda financiera cuando supera al de los ingresos por colegiatura, y advierte que los costos administrativos terminan afectando la propuesta de valor de la escuela (National Association of Independent Schools [NAIS], 2016).
Hay además una trampa aritmética. El costo por alumno depende de cuántos alumnos hay. Si una escuela con la mitad de sus lugares vacíos calcula su costo unitario y le suma un margen, obtiene una cuota alta que ahuyenta a más familias, lo que eleva otra vez el costo unitario.
Cuánto ganan y cómo viven las familias de la zona
La misma colegiatura puede ser accesible en un barrio y quedar fuera de alcance a diez kilómetros. El gasto educativo de los hogares en América Latina se comporta, en promedio, como un bien de lujo. Crece más que proporcionalmente cuando sube el ingreso, y los colegios privados son probablemente la categoría más relevante dentro de ese gasto (Acerenza & Gandelman, 2017). Dicho en términos prácticos, el poder adquisitivo de las familias que rodean a la escuela marca el límite real del rango de precios que esta puede sostener.
Ese dato existe y, en la mayoría de los países, es público. Los institutos nacionales de estadística publican censos y encuestas de ingreso y gasto que permiten estimar el ingreso promedio por zona, el tamaño de los hogares, el nivel educativo de los padres y el tipo de ocupación predominante. Cruzar esa información con el radio real de influencia de la escuela (la distancia que las familias están dispuestas a recorrer cada día) dibuja un mapa que ningún colegio debería ignorar antes de fijar su cuota.
Conviene distinguir dos cosas que suelen confundirse. Una es la capacidad de pago, lo que una familia puede destinar a educación sin desequilibrar su presupuesto. Otra es la disposición a pagar, lo que esa familia está dispuesta a entregar a cambio de lo que la escuela ofrece. La primera se estima con datos del entorno. La segunda solo se conoce preguntando, y de eso tratan los últimos dos apartados.
Qué ofrece la escuela que otras no
Si los costos marcan el piso y el entorno marca el techo, la propuesta de valor decide en qué punto de ese rango conviene pararse. Hinterhuber (2008) revisó encuestas a empresas realizadas entre 1983 y 2006 y encontró que el 44 % fijaba precios mirando a la competencia, el 37 % a partir de sus costos y solo el 17 % a partir del valor que entrega al cliente. La literatura coincide en que este último enfoque es el mejor; la práctica muestra que es el menos usado, porque medir el valor percibido es más difícil que leer una factura o copiar un folleto.
Para una escuela, el valor percibido tiene nombres concretos. El programa bilingüe, el horario extendido, el acompañamiento socioemocional, los resultados de egreso, la seguridad del campus, el tamaño de los grupos. Cada uno pesa distinto para cada familia, y ninguno pesa lo que la escuela cree hasta que se pregunta.
La asociación que agrupa a las escuelas independientes de Estados Unidos lo resume en una regla sencilla. Los aumentos de colegiatura deben limitarse a los que fortalecen las características educativas centrales de la escuela (NAIS, 2016). Lo demás es costo que la familia no reconoce y no está dispuesta a pagar.
Aquí es donde copiar al vecino falla por completo. Dos colegios con cuotas idénticas pueden estar entregando valores muy distintos, y el que entrega más está regalando margen mientras el que entrega menos está cobrando de más. Ninguno lo sabe, porque ninguno midió.
Las metodologías que pueden ayudarle a evaluar sus cuotas o colegiaturas
La investigación de mercados cuenta desde hace décadas con herramientas diseñadas para responder exactamente estas preguntas. El medidor de sensibilidad al precio de Van Westendorp (1976) identifica, a partir de la percepción de las propias familias, el rango de precios que resulta aceptable y el punto en el que la cuota se percibe como justa. El método de Gabor y Granger (1966) mide la disposición a pagar frente a precios concretos y señala el nivel que maximiza el ingreso sin perder alumnos de forma significativa. Aunque ambos trabajan con intenciones declaradas, la evidencia indica que ofrecen una estimación razonable de la disposición real a pagar (Kloss & Kunter, 2016).
Una decisión que se investiga
El director de la historia inicial no tomó una mala decisión por descuido. La tomó porque mirar al vecino parecía lo más seguro y porque nadie le había mostrado otra ruta. Esa ruta existe y puede ayudarle a tomar mejores decisiones para proteger la salud financiera de su institución.
Fijar la colegiatura con evidencia no elimina el riesgo. Lo vuelve medible y, sobre todo, lo deja en manos de la propia institución. Llevo varios años realizando estudios de sensibilidad al precio para colegios y universidades, y las ventajas que he visto son concretas. Algunas instituciones confirmaron que podían cobrar más de lo que cobraban sin perder matrícula. A otras, el estudio les mostró que su reto estaba en comunicar el valor que ya entregaban. En todos los casos, la conversación sobre la cuota dejó de girar alrededor de una corazonada y pasó a apoyarse en datos.
Referencias
Acerenza, S., & Gandelman, N. (2017). Household education spending in Latin America and the Caribbean: Evidence from income and expenditure surveys (IDB Working Paper Series No. IDB-WP-773). Inter-American Development Bank.
Gabor, A., & Granger, C. W. J. (1966). Price as an indicator of quality: Report on an enquiry. Economica, 33(129), 43–70.
Hinterhuber, A. (2008). Customer value-based pricing strategies: Why companies resist. Journal of Business Strategy, 29(4), 41–50.
Kloss, D., & Kunter, M. (2016). The Van Westendorp Price-Sensitivity Meter as a direct measure of willingness-to-pay. European Journal of Management, 16(2), 45–54.
Nagle, T. T., Müller, G., & Gruyaert, E. (2023). The strategy and tactics of pricing: A guide to growing more profitably (7.ª ed.). Routledge.
National Association of Independent Schools. (2016). NAIS research: Tuition trends capstone report summary.
Rao, A. R., Bergen, M. E., & Davis, S. (2000). How to fight a price war. Harvard Business Review, 78(2), 107–116.
Rao, A. R., & Monroe, K. B. (1989). The effect of price, brand name, and store name on buyers’ perceptions of product quality: An integrative review. Journal of Marketing Research, 26(3), 351–357.
Van Westendorp, P. H. (1976). NSS-Price Sensitivity Meter (PSM): A new approach to study consumer perception of prices. En Proceedings of the 29th ESOMAR Congress (pp. 139–167). ESOMAR.
