Liderar: tejer entre hilos y tramas
¿Por qué pensar el liderazgo de equipos en la gestión educativa?
¨Las instituciones no se comprenden sólo por la suma de quienes la habitan,
sino por la trama que entre todos construyen¨
Frigerio, Graciela. Bosquejos conceptuales sobre las instituciones, 2003
Resumen:
Liderar requiere sostener el rumbo cuando el horizonte se mueve. En tiempos de incertidumbre no se trata de controlar lo incontrolable, sino de tejer alojando lo contingente. Los escenarios complejos y cambiantes exigen repensar la gestión institucional para configurar un hacer colectivo que anude lo posible, habilite la palabra y genere confianza en la trama compartida.
Este trabajo propone una reflexión acerca de la gestión como práctica situada y relacional para habitar el movimiento sin perder el sentido.
Palabras clave: gestión institucional – liderazgo – incertidumbre – construcción colectiva- pensamiento estratégico.
Gestionar en tiempos de incertidumbre
En tiempos de incertidumbre no todo puede ser previsto ni controlado. La vida de y en las escuelas se desarrolla en escenarios donde las certezas son escasas y las variables múltiples y cambiantes. En este contexto, gestionar es saber hacer en escenarios inciertos, transformando la incertidumbre en una oportunidad para el aprendizaje colectivo, sosteniendo sentidos compartidos aún cuando las certezas se vuelven frágiles.
Gestionar implica articular pensamiento estratégico, capacidad de escucha y disposición para construir con otros. Supone sostener el rumbo institucional en contextos cambiantes, promoviendo la participación, el diálogo y la toma de decisiones compartidas.
La incertidumbre, lejos de ser un obstáculo, puede convertirse en ocasión para aprender, revisar y reconstruir juntos, al decir de Edgar Morin (2007) “la incertidumbre es una dimensión esencial del conocimiento¨. Gestionar en la incertidumbre es, en definitiva, sostener el horizonte común mientras se camina.
¿Liderar equipos…una nueva forma de hacer/gestionar escuela?
En estos contextos no todo puede anticiparse, pero sí acompañarse; no siempre hay respuestas inmediatas, pero sí la posibilidad de pensar juntos y construir nuevas formas de hacer escuela. Nuevas formas en las que cada uno encuentra lugar para aportar su mirada, su saber, su experiencia y su creatividad.
La gestión institucional no es un engranaje aislado, es el tejido que hace posible la escuela como comunidad. Por ello liderar equipos requiere generar confianza, cuidar los vínculos y crear condiciones para que la reflexión colectiva se convierta en fuente de nuevas ideas, aprendizajes y propuestas de acción.
El liderazgo se vuelve un ejercicio profundamente humano que no se reduce a la conducción técnica de procesos o al cumplimiento de objetivos, sino que involucra una dimensión ética, relacional y afectiva que atraviesa la vida cotidiana de las instituciones. Posibilita leer la realidad, sostener horizontes comunes y las condiciones para que los equipos puedan pensar-se, aprender y crear juntos sin que ello implique delegar la función directiva. Así deja de ser un lugar de mando para volverse una función propiciatoria del encuentro, que cuida, que sostiene y que invita a seguir, incluso cuando el camino todavía se está dibujando.
La incertidumbre redefine el ejercicio del liderazgo, pero no lo debilita. Requiere apertura y responsabilidad, escucha y decisión, participación y orientación. El liderazgo no pierde autoridad cuando distribuye la palabra; pierde autoridad cuando abandona la responsabilidad.
Gestionar es aprender a entretejer
Una gestión institucional viva es la que puede sostener-se más allá de lo incierto, tejer con otros incluso cuando los hilos se tensan, es hacer espacio para mirar más allá, para no confundir movimiento con rumbo, es abrir el telar de lo posible para que, al decir de Bernardo Blejmar (2005)” …las cosas suceden”. Esta es la vía para que la gestión deje de ser un trámite y se vuelva una potencia transformadora.
La visión institucional —ese horizonte que da sentido—no puede perderse entre los vaivenes del día a día, porque educar también es: hacer lugar a lo que irrumpe sin renunciar a lo que guía. En este sentido es relevante la distinción entre círculo de influencia y preocupación*, aportada por Covey, Stephen (2019), por cuanto permite enfocar la energía en lo posible, evitando la parálisis o el desgaste de lo incontrolable. Trabajar en el círculo de influencia expande capacidades y propicia la proactividad como un “saber hacer” queentreteje el hilo fino de lo importante con el nudo apretado de lo urgente.
Asumir la gestión en términos de liderazgo opera como catalizador del acontecer institucional, en tanto lee la trama** para poner en movimiento procesos. Como catalizador, el liderazgo no produce el cambio por sí solo ni concentra todas las respuestas. Su función consiste en generar las condiciones para que los saberes, las capacidades y las iniciativas presentes en la institución entren en diálogo, se articulen y se potencien. En este sentido, moviliza preguntas, habilita la reflexión colectiva, promueve acuerdos y orienta las energías del grupo hacia propósitos compartidos. La gestión se construye con otros y entre otros, no en soledad. El liderazgo distribuido y dialógico (Flecha Ramón, 2011 y Bolívar Antonio, 2015) orienta las acciones hacia lo colectivo como horizonte para construir consensos superadores.
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*La distinción entre círculo de preocupación y círculo de influencia fue propuesta originalmente por Stephen R. Covey en su obra The 7 Habits of Highly Effective People (1989) / con edición castellana, 1997/ edición 30 º aniversario. 2019.
Covey plantea que toda persona se mueve dentro de dos ámbitos: El círculo de preocupación abarca todo aquello que nos inquieta o afecta, pero sobre lo cual no tenemos control directo. El círculo de influencia, en cambio, incluye aquello sobre lo que sí podemos actuar: nuestras decisiones, los vínculos institucionales, los modos de acompañar, las formas de enseñar, los espacios de encuentro que generamos.Jabif Liliana (2008) desarrolla la idea de Círculo de Influencia y Círculo de Preocupación en materiales de formación para directivos, ubicando el círculo de influencia en aquello ligado al rol y a las funciones del/la directivo/a, y el círculo de preocupación en aquello que afecta, pero sobre lo que no se tiene acción directa (puede trabajarse indirectamente mediante redes y articulaciones).Los aportes de Silvina Gvirtz, Victoria Abregú y otros, convergen con esta perspectiva al destacar que la conducción escolar efectiva se orienta a incidir en los procesos que sí están bajo el ámbito de decisión del equipo directivo.
**Se apoya en una metáfora textil coherente con la estética de TRAMAS y la tradición simbólica en gestión institucional (Frigerio, Poggi, Bleichmar, etc.), En Frigerio, G., Poggi, M. y Tiramonti, G. (1992) se trabaja la idea de “tramas institucionales” y “construcciones colectivas” en la gestión.
Leer la trama supone comprender que toda institución es una construcción dinámica, donde conviven continuidades y transformaciones, consensos y tensiones, historias compartidas y nuevos desafíos. El liderazgo, entonces, actúa como mediador entre esa complejidad y la acción, transformando la lectura institucional en decisiones estratégicas que fortalecen la identidad, la participación y la capacidad de aprendizaje del colectivo.
La urdimbre y la trama como sustento del devenir en la construcción del accionar colectivo
La urdimbre y la trama se necesitan mutuamente: sin urdimbre, la trama se desarma y sin trama, la urdimbre queda vacía, sin vida ni sentido. Hablar de gestión o de liderazgo institucional puede pensarse también como el arte de cuidar la urdimbre* (la base, la identidad) mientras se teje la trama **(las relaciones, los proyectos, los cambios).
La urdimbre, desde la lectura simbólica desarrollada por Frigerio Graciela, Poggi Margarita y Tiramonti Guillermina (1993; 1996),puede pensarse como lo que da sostén a una organización y a un vínculo: los valores, las normas, los acuerdos, la cultura institucional. Mientras que la trama representa las relaciones, las prácticas cotidianas, los vínculos y las acciones que se van tejiendo día a día sobre la urdimbre institucional.
Las construcciones colectivas situadas dan respuesta a los escenarios complejos de cada institución, potenciando los recursos y saberes que generan aprendizajes transformadores e inscriben condiciones y capacidades para posibilitar abordajes efectivos a los desafíos de la vida escolar en contextos específicos.
En esta complementariedad urdimbre-trama/s cobran relevancia las anclas institucionales***, aquellos fundamentos estructurales y culturales que sostienen y orientan. No solo brindan estabilidad frente a la complejidad y la incertidumbre, sino que también definen los principios, valores y prácticas que guían la toma de decisiones y la acción colectiva.
Consolidar las anclas permite que las instituciones funcionen como sistemas resilientes, sin perder su identidad. No solo representan los pilares estructurales de la organización, sino que también son los hilos que entrelazan saberes, experiencias y decisiones, asegurando que la institución avance con propósito y consistencia en el logro de sus objetivos educativos.
El hilo que no se corta: el liderazgo que sostiene la urdimbre aun cuando las tramas cambian.
En las instituciones, las tramas se renuevan una y otra vez; pero, hay un hilo que no se corta: el liderazgo que cuida, enlaza y sostiene la urdimbre. Ese liderazgo no se impone, se teje. No busca uniformidad, sino sostener el entramado que permite alojar lo nuevo sin romper lo esencial.
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*- La urdimbre es el conjunto de hilos longitudinales que se colocan en el telar y permanecen tensos y fijos, constituye la base o estructura sobre la cual se teje y representa lo sostenido, lo estable, lo que da forma.
**- La trama es el conjunto de hilos transversales que se entrecruzan con la urdimbre, se teje entre esos hilos fijos, construyendo el tejido propiamente dicho. Representa lo dinámico, lo que cambia, lo que enlaza y da vida a la estructura.
***-En su libro Chicos en banda (2002), las autoras Silvia Duschatzky y Cristina Corea analizan el declive de las instituciones modernas. Frente a la pérdida de eficacia de los mandatos tradicionales, las anclas institucionales cobran relevancia como aquellos fundamentos estructurales y culturales que solían sostener y orientar la vida social y la subjetividad.
Al modo de un caleidoscopio, el que lejos de buscar homogeneidad, muestra que la riqueza está en la variedad y la combinación armónica, la gestión directiva, cuando es capaz de integrar miradas diversas y equilibrar las tensiones propias de la vida institucional, crea las condiciones para que emerjan configuraciones colectivas potentes y con sentido.Así como, el caleidoscopio requiere un ojo que observe para que la figura cobre sentido, el liderazgo cumple la función de ofrecer un horizonte compartido que permite organizar la diversidad sin anularla porque no solo «pone foco», sino que habilita para que otros puedan mirar y producir nuevas figuras institucionales.
En este proceso, el directivo no diseña la figura por sí solo; la hace visible, la orienta y la sostiene, favoreciendo que la institución construya una identidad dinámica y compartida. El horizonte se vuelve el hilo del tejido institucional. Un liderazgo rígido que intenta controlar la trama no es compatible con el carácter dinámico de las tramas del siglo XXI. El líder que actúa como urdimbre:
- No teme al cambio de color: Permite que entren nuevas ideas y propuestas.
- Abraza la diversidad: Entiende que texturas diferentes enriquecen el tejido final.
- Regula la tensión de la trama: ajusta con sensibilidad la fuerza con que se enlazan los hilos, imprimiendo firmeza cuando el tejido necesita sostén y aflojando cuando el exceso de tensión podría debilitar tanto las fibras como a quienes las entrelazan.
El liderazgo que sostiene la urdimbre no es un liderazgo estático ni autoritario; es un liderazgo de presencia y consistencia. Es el hilo que no se corta porque tiene la elasticidad justa para aguantar la tracción y la firmeza necesaria para no ceder ante la presión. Al final del día, lo que mantendrá a la organización en pie, unida y con propósito, será la resistencia invisible de aquellos hilos que decidieron no cortarse.
Gestionar puede pensarse como el ejercicio de tejer con hilos enredados
La gestión no se orienta a la búsqueda de un orden rígido o acabado, sino a la construcción de formas de organización flexibles y dinámicas, capaces de sostener la complejidad de lo escolar. Más que alcanzar un tejido perfecto, lo que se persigue es la posibilidad de configurar un nuevo orden, abierto y vivo, que habilite la continuidad de la acción y el desarrollo de proyectos colectivos.
En este sentido, la gestión se entiende como un proceso relacional y situado, (Harf Ruth y Azzerboni Delia, 2014), en el que los conflictos, tensiones y contingencias son parte constitutiva de la trama institucional. Gestionar en tiempos de incertidumbre implica:
-Diferenciar lo esencial de lo accesorio, priorizando lo que sostiene y dejando en suspenso lo que dispersa.
-Crear anclas de estabilidad: rutinas mínimas, acuerdos básicos, gestos que ofrezcan calma.
-Aceptar lo incontrolable.
-Sostener-se en lo colectivo, porque lo compartido se vuelve más transitable y genera resiliencia.
Gestionar, entonces, es un acto de cuidado: anudar sin asfixiar, sostener sin inmovilizar, acompañar el movimiento del tejido. Porque toda institución —como toda trama— tiene un modo de tejer con hilos anudados y cuando aprende a leerlos como parte del diseño institucional encuentra en ellos la posibilidad de crear nuevas formas de sentidos compartidos. Al decir de Bleichmar, SIlvia (2005): allí donde el vínculo se cuida, es posible alojar, transmitir y construir sentido.
La gestión se vuelve arte cuando el plan deja espacio al devenir.
Gestionar desde las oportunidades implica concebir las diversas situaciones como factibles de transformarse en cambios positivos y de mejora institucional. Por ello, no hay un plan que deba respetarse a ciegas, sino una propuesta participativa y estratégica que aloja lo contingente.
Hacer posible la construcción colectiva de un proyecto institucional desde un enfoque estratégico, requiere asumir una posición de cierta extranjeridad como mirada que desinstala -Skliar, Carlos (2002)-, una actitud de extrañamiento crítico frente a lo habitual. Esa forma de mirar como si no conociéramos aquello que estamos acostumbrados a hacer o ver todos los días: los rituales escolares, las normas, los vínculos, los supuestos sobre enseñar y aprender. La mirada extranjera es la que permite ver lo que se ha vuelto opaco a fuerza de repetirse sin ser pensado. Esto implica mantener una distancia óptima y practicar la pausa activa.
La “pausa” como gesto deliberado, Larrosa Jorge (2000), rompe con la lógica de la inmediatez y abre un tiempo de elaboración subjetiva y colectiva. Incorporar la pausa reflexiva en la matriz de funcionamiento es darle un lugar legítimo dentro de la cultura organizacional. La pausa se vuelve entonces:
-Un componente estructural, no un agregado ocasional.
-Un tiempo instituido para detenerse, revisar y resignificar las prácticas.
-Un espacio compartido donde se entrelazan miradas, sentidos y nuevas alternativas.
-Un acto de cuidado institucional, hacia los equipos, las tareas y la propia identidad organizacional.
De este modo, la pausa deja de ser vivida como pérdida de tiempo y se convierte en un recurso estratégico para la toma de decisiones y la construcción colectiva. Detenerse no es interrumpir la acción, sino crear espacio para la reflexión compartida, para revisar las prácticas, cuidar los vínculos y volver a elegir el rumbo. En la pausa se renueva el sentido del hacer; en ella se reordena el hilo antes de seguir tejiendo.
Así será posible el corrimiento de algunos velos que empañan la mirada. Correr algunos velos resulta enriquecedor de las prácticas institucionales en tanto:
-Permite acceder a los supuestos no explícitos, aquellas creencias compartidas, a menudo inconscientes, que guían el accionar cotidiano.
-Favorece la comprensión profunda del clima institucional y captar no solo lo que se dice, sino cómo se dice: tonos, silencios, resistencias, emociones.
-Promueve prácticas reflexivas: re-interpretar y devolver lo escuchado en forma de nuevas preguntas que abren la revisión de las prácticas.
-Articula la gestión con procesos de transformación sostenibles.
Desde esta concepción, gestionar supone mucho más que organizar acciones o resolver situaciones puntuales. La gestión se convierte en una práctica de construcción colectiva, en la que cada decisión encuentra sentido en relación con las demás y con el proyecto institucional.
En este marco el Proyecto Institucional (PI), cuando resulta de una construcción colectiva y participativa, se constituye en el hilo conductor que sostiene y orienta las decisiones. Tal como plantean Sánchez y Zórzoli (2024), esta perspectiva «implica tramar análisis, propósitos, estrategias, intervenciones y prácticas de retroalimentación. En definitiva, posibilitar aprendizajes institucionales. La trama ayuda a comprender mejor la situación desde la práctica reflexiva» (p. 32).
El PI se revisa y resignifica colectivamente, se teje y re-teje con las voces de todos los actores que habitan la escuela. Convierte las oportunidades -previstas o inesperadas- en mejoras colectivas y sostenibles a la par que se alinean con la identidad, el propósito y función de la institución.
El telar en movimiento:
Liderar equipos de trabajo puede pensarse en términos de arquitecto y anfitrión al decir de Brailosky Carlos (2020). Como arquitectos, diseñan, proyectan y construyen espacios -no sólo físicos, sino simbólicos, pedagógicos y vinculares- que habilitan aprendizajes, encuentros, preguntas y sentidos. No se trata de imponer estructuras rígidas, sino de imaginar escenarios flexibles y habitables, donde la diversidad de trayectorias y saberes encuentra lugar. Como anfitriones, reciben, alojan y cuidan. Son quienes hacen sentir bienvenidos a estudiantes, familias, colegas y comunidad. Generan climas de confianza, reconocimiento y respeto. El anfitrión no se impone; escucha, observa y se anticipa a las necesidades del otro, brindando contención sin perder de vista el horizonte pedagógico.
Ser arquitecto y anfitrión al mismo tiempo implica un delicado equilibrio: entre la planificación y la apertura, entre la estructura y la flexibilidad, entre el diseño institucional y la escucha sensible, porque gestionar se asocia a liderar equipos, potenciando una trayectoria institucional asimilable al estilo del vuelo de una mariposa más que a una trayectoria rectilínea.
El tejido flexible: la gestión que se reconfigura sin perder su identidad.
El ritmo acelerado de la práctica suele llevar a la acción inmediata, a resolver urgencias sin tiempo para pensar. Lo importante es no perder de vista que toda situación puede constituirse en una oportunidad para practicar la pausa activa-reflexiva y revisitar el proyecto educativo institucional, las prácticas cotidianas y correr velos.
Algunos interrogantes pueden colaborar en la tarea de revisar las prácticas institucionales:
– ¿Reflejan/expresan decisiones consensuadas, producto de un trabajo en equipo o son definiciones de una instancia individual?
– ¿Cómo es la trama que las sostiene? ¿Una trama monocromática, previsible o una trama diversa que posibilita el encuentro y el entramado de lo colectivo?
– ¿Qué hilos de la urdimbre se fortalecen en y con esos proyectos y prácticas?, ¿cuáles lo sostienen y guían? y ¿cuáles los tensan e interpelan?
– ¿Qué vínculo/s posibilita/n la trama institucional viva?
– ¿Cuál es la trama a de-construir/re-significar para que el aprendizaje sea el hilo que posibilite una gestión transformadora?
– ¿En qué momento el/las ancla/s que nos da/n sostén se convierte/n en el peso que nos impide seguir navegando?
– ¿Cómo encontrar el equilibrio entre echar el ancla para no perdernos y levantarla para no quedarnos quietos?
– ¿Puede el ancla ser también impulso, si en lugar de aferrarnos al fondo nos ayuda a reconocer desde dónde partimos?
– ¿Hasta qué punto anclar es cuidar la pertenencia y desde cuándo se vuelve miedo a soltar?
– ¿Cómo sostener las anclas institucionales que dan identidad y sentido, sin que se transformen en obstáculos para el cambio y la innovación?
– ¿De qué modo las anclas que brindan estabilidad pueden, a la vez, habilitar el movimiento y la apertura a nuevos horizontes?
– ¿Cómo lograr que las anclas institucionales no inmovilicen, sino que orienten y fortalezcan la navegación colectiva?
Desde esta perspectiva, las Comunidades Profesionales de Aprendizaje (CPA) y las prácticas de evaluación colegiada se configuran como espacios donde la reflexión compartida transforma la experiencia en conocimiento y el conocimiento en acción. Retroalimentar, observar, pausar y revisar son gestos que, lejos de detener, permiten seguir tejiendo sentido en colectivo. Para Rebeca Anijovich (2017), la evaluación colegiada y la retroalimentación constituyen pilares de una evaluación formativa. La colegialidad amplía la mirada docente y construye criterios comunes, mientras que la retroalimentación, específica y orientadora, transforma la evaluación en una oportunidad para aprender.
En las instituciones educativas, la reflexión, la evaluación colegiada y la retroalimentación son hilos que, al entrelazarse, conforman un tejido flexible capaz de sostener y acompañar los procesos de mejora y cambio:
- La reflexión es el hilo que une la observación con la acción: permite dar sentido a lo vivido, reconocer patrones y resignificar la experiencia.
- La evaluación colegiada añade otro hilo esencial al tejido institucional. Más que un procedimiento técnico, es una práctica de diálogo profesional que habilita la mirada múltiple, promueve la transparencia y refuerza la corresponsabilidad.
- La retroalimentación actúa como el hilo elástico del tejido: permite ajustar, fortalecer y renovar las conexiones.
En este estilo de gestión se teje un entramado capaz de reconfigurarse sin perder cohesión, de sostener sin rigidez y de renovarse sin quebrar la continuidad de los procesos institucionales.
Conclusión
Gestionar es habitar la tensión entre lo estable y lo cambiante, entre la planificación y la apertura, entre el orden y el movimiento. Supone crear las condiciones para que la palabra circule, para que el encuentro se produzca y para que la reflexión se convierta en motor de aprendizaje institucional.
Así, la gestión deja de ser sólo un conjunto de procedimientos para convertirse en una práctica artesanal, donde cada decisión es una hebra que enlaza pasado, presente y futuro institucional. El desafío no es eliminar la incertidumbre, sino aprender a navegarla juntos, fortaleciendo las anclas que sostienen la identidad y abriendo el telar hacia nuevos horizontes posibles. Desde la perspectiva de la facilitación como práctica de liderazgo–Bernardo Blejmar (2024)- se habilita la pregunta como herramienta que permite abrir sentidos, alojar lo diferente y lo incierto, reconociendo el conflicto como motor de transformación, sin que ello implique perder de vista los fundamentos y funciones que sustentan la tarea educativa.
En definitiva, liderar equipos en la gestión educativa es sostener la urdimbre y animar la trama: acompañar lo incierto sin perder el rumbo, cuidar los vínculos que dan sentido y promover una escuela que aprende de sí misma, porque cada hilo cuenta, y el tejido común se construye entre todos, reconociendo que toda trama necesita de anclas y de pausas.
Gestionar las instituciones educativas en contextos de incertidumbre es, ante todo, aprender a habitar lo inacabado. No se trata de eliminar la complejidad o de clausurar el debate con respuestas definitivas, sino de sostener el movimiento: un acompañamiento artesanal de los procesos que cobran sentido a medida que se transitan. Lo que transforma a un equipo no es el punto de llegada (el documento final, la directiva cumplida), sino la capacidad de tejer un sentido compartido durante el camino.
La fortaleza de una institución no reside en la ausencia de conflictos o cambios, sino en su capacidad para convertirlos en oportunidades de aprendizaje colectivo. Así, la incertidumbre deja de ser un obstáculo para transformarse en un espacio fértil desde el cual imaginar, crear y proyectar nuevas formas de hacer escuela.
Bibliografía:
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Bolívar, Antonio. Competencias de liderazgo educativo para el aprendizaje. Madrid, Alianza Editorial, 2015.
Brailovsky, Daniel. Conferencia El docente arquitecto y anfitrión. La Escuela que viene. Programa Noveles Educadores de Uruguay del CFE con el apoyo de OEI, 26 de junio de 2020. Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=KHLlaWiK_3M
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Flecha, Ramón. Comunidades de aprendizaje: transformar la educación. Barcelona, Graó, 2011.
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Frigerio, Graciela, Poggi, Margarita, y Tiramonti, Guillermina. Las instituciones educativas. Cara y ceca. Buenos Aires, Troquel, 1993.
Frigerio, Graciela y Poggi, Margarita. El análisis de la institución educativa: hilos para tejer proyectos. Buenos Aires, Santillana, 1996.
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Harf, Ruth y Azzerboni, Delia. Construcción de liderazgos en la gestión educativa. Buenos Aires, Novedades Educativas, 2014.
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Larrosa, Javier. Pedagogía profana: Estudios sobre lenguaje, subjetividad y educación. Buenos Aires, Novedades Educativas, 2000.
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Sánchez, M. L., & Zórzoli, P. . El Proyecto Institucional: una trama multidimensional. Nazhira, 2024.
Skliar, Carlos. Lo dicho, lo escrito, lo ignorado: Ensayos sobre la extranjeridad. Miño y Dávila, 2002.
