Mucho se ha escrito acerca de las condiciones que debe reunir un líder. Evidentemente estamos ante una cambiante sociedad, y ella genera un cambio de paradigma.
Esta sociedad exige un nuevo modelo de Liderazgo y condiciones en ese líder: plural, con capacidad de adaptación, democrático y participativo.
Releyendo sobre el tema, apareció un término: ‘hubris’ o ‘hybris’ (ὕβρις, hýbris) que me invita a reflexionar.
Es un concepto griego que significa ‘desmesura’. Es lo opuesto a la sobriedad, a la moderación.
Owen describió el Síndrome Hubris, en políticos con responsabilidades de gobierno, pero puede afectar a cualquier persona con poder, en cualquier ámbito de la actividad humana: la política, las finanzas, la militar, el deporte, los papas o la propia medicina.
Se trata de un trastorno de la posesión de poder. El ejercicio de éste es un requisito previo para llegar al diagnóstico. Cuando cesa el poder, habitualmente remite el SH. Cuanto más tiempo ostente y más grande sea la autoridad, más probable es que se desarrolle; especialmente si este poder se ha ejercido (al menos durante un tiempo) con éxito Lo desencadena el poder y lo potencia el éxito. Y sobrados casos hay de este tipo de líderes.
Hoy se habla de 6 habilidades clave que las organizaciones esperan de un buen líder: ser empático; saber dar feedback; manejar los desacuerdos; comunicar adecuadamente; ser flexible y aprender a aprender.
Tanto las habilidades indispensables que todo aquel que dirija un equipo de trabajo debe desarrollar, como los comportamientos inconscientes a evitar, son componentes clave del desarrollo del liderazgo y tienen un impacto significativo en la percepción positiva –o negativa-, que tendrán en el ámbito laboral.
Un buen líder es aquel que conoce el camino, sigue el camino y muestra el camino.
La capacidad de liderazgo también se requiere de quienes dirigen instituciones educativas, en cualquiera de sus niveles.
Hay evidencias contundentes, fruto de investigaciones y de experiencias en instituciones educativas que han logrado importantes mejoras, cuando sus directivos tienen habilidades para ejercer el liderazgo y se transforman en actores clave. Su influencia es crucial no sólo para definir y sostener una visión institucional compartida y ser el nexo principal de la escuela con la comunidad, sino también porque los directivos inciden en la motivación y el desarrollo de habilidades de los docentes y en asegurar las condiciones para la enseñanza, lo que genera el famoso «clima escolar» adecuado para el aprendizaje.
El liderazgo educativo ejerce una influencia importante en el mejoramiento y cambio escolar, puesto que permite concretar la capacidad potencial de los establecimientos escolares, incidiendo en ámbitos como la motivación, habilidades, prácticas, condiciones de trabajo e impactando indirectamente en los aprendizajes del estudiantado.
Aunque el liderazgo educativo es ejercido formalmente por los equipos directivos, también puede ser distribuido a otros miembros de la comunidad educativa.
En nuestro sistema educativo, aún, los directores siguen siendo actores invisibles. Sin una formación específica, ni una carrera profesional que atraiga a los mejores perfiles, ni una remuneración acorde, estas piezas clave del sistema educativo son invisibilizados y de alguna manera neutralizados.
La política educativa en torno a la formación de los cuadros de conducción es casi inexistente o está en manos de privados y esto es preocupante.
Tenemos por delante un desafío enorme para la mejora de las escuelas y el desarrollo profesional de sus directores, tal como se está haciendo varios países de la región.
Los equipos directivos son engranajes fundamentales para la mejora de la calidad educativa, pero se requieren políticas específicas dirigidas a desarrollar la función directiva como parte de las políticas de mejora escolar. Las políticas de profesionalización directiva no se agotan en programas de formación sino que incluyen además los procesos de reclutamiento, selección, evaluación y el diseño de una verdadera carrera profesional. contextualizadas.
Esta probado que los sistemas educativos que mejoran, desarrollan en los líderes escolares capacidades para gestionar eficazmente, centradas en la dimensión pedagógica del rol y en los procesos de aula.
El liderazgo pedagógico requiere que los directivos enfoquen su tiempo y sus prioridades en las prácticas de enseñanza y en los procesos de aprendizaje. Para esto es indispensable, no sólo aliviar la carga burocrática y administrativa de la función directiva, promoviendo estructuras con equipos directivos que permitan un liderazgo distribuido, incluyendo herramientas tecnológicas para la gestión escolar sino también propiciar la formación específica de esos directivos en «liderazgo.»
No es una cuestión de moda, a ejercer el liderazgo se aprende y ello debe ser atendido, si queremos en las instituciones educativas, equipos directivos capaces de gestionar los cambios que se requieren.
Debemos impulsar estrategias que permitan fortalecer la toma de decisiones de los directivos docentes
en relación con el fortalecimiento de su liderazgo pedagógico para asegurar que los estudiantes sean el centro del proceso educativo.
Hoy hablamos de un director / gestor, que, como líder, debe saber comunicar la visión de futuro compartido de lo que se intenta lograr, articulando una búsqueda conjunta de los integrantes de la organización que no necesariamente comparten el mismo espacio y tiempo institucional, aunque sí los mismos desafíos.
Y en consonancia, se espera que las prácticas de los gestores educativos estén en condiciones de asegurar las siguientes funciones:
- Analizar-Sintetizar
- Anticipar-Proyectar
- Concertar-Asociar
- Decidir-Desarrollar
- Comunicar-Coordinar
- Liderar-Animar
- Evaluar-Reenfocar
En ello debe ponerse el foco, porque se requiere , como se dijo, de ciertas habilidades que todavía deben aprenderse (y aprehenderse)
