La paradoja de la comunicación escolar: Solidez vertical y fractura horizontal
Un estudio de caso en México demuestra que la apertura directiva es insuficiente si no se gestionan los "silos" entre docentes. La investigación subraya la urgencia de formalizar la comunicación entre pares para evitar el deterioro del clima organizacional.
En el ecosistema de la gestión educativa, a menudo se asume que si el director tiene «puertas abiertas», la comunicación fluye. Sin embargo, una reciente investigación publicada en la European Public & Social Innovation Review (2026) desmantela esta creencia, evidenciando que la mayor amenaza para el clima organizacional no siempre viene de arriba, sino de los lados.
El estudio, titulado «Comunicación y liderazgo como estrategias para mejorar el ambiente organizacional en centros educativos», liderado por Santiago Rejón y Barrera Cámara, examina una institución de educación básica en México que, tras 25 años de servicio, comenzó a experimentar síntomas críticos: rotación de personal, desmotivación y fallas operativas. El diagnóstico resultante ofrece lecciones vitales para cualquier directivo escolar preocupado por la sostenibilidad de su equipo.
El diagnóstico: Cuando los pares no se hablan
La investigación utilizó un enfoque mixto, combinando un test de comunicación organizacional con un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) aplicado a la totalidad de la plantilla (docentes, administrativos y auxiliares).
Los resultados cuantitativos arrojaron un nivel «medio» de comunicación global (52.90 puntos sobre 75). Sin embargo, al desglosar los datos por dimensiones, surgió una discrepancia reveladora:
- Fortaleza vertical: La comunicación ascendente (de empleado a jefe) fue el área mejor evaluada. Los colaboradores reportaron sentirse cómodos expresando ideas a sus superiores, con una media de 4.28 sobre 5 en apertura comunicativa. Esto indica un liderazgo que escucha.
- Debilidad horizontal: Por el contrario, la comunicación horizontal (entre compañeros del mismo nivel) obtuvo los puntajes más bajos. Ítems relacionados con la colaboración entre pares cayeron hasta un promedio de 2.61.
Esta fractura horizontal sugiere que la institución opera en «silos». Aunque el personal confía en la dirección, carece de canales formales o la confianza necesaria para coordinarse con sus colegas. Para la gestión educativa, esto es una alerta roja: la falta de comunicación lateral duplica esfuerzos, genera tensiones interpersonales y fragmenta la visión pedagógica institucional.
La variabilidad del liderazgo
Otro hallazgo crítico del estudio es la inconsistencia en la percepción del liderazgo. Si bien la disposición a escuchar fue bien valorada, otros aspectos del liderazgo mostraron una alta desviación estándar (DE=1.381). Esto significa que no todos los empleados experimentan el liderazgo de la misma manera: algunos se sienten guiados y apoyados, mientras que otros perciben vacíos de dirección.
Esta variabilidad puede atribuirse a la antigüedad de la institución y de parte de su personal. El estudio señala que la resistencia al cambio y las dinámicas de poder arraigadas en empleados con más de 20 años de servicio pueden estar obstaculizando la estandarización de los procesos comunicativos.
Intervención y resultados
Frente a este escenario, los investigadores implementaron una estrategia correctiva basada en talleres participativos y la formalización de canales. Se establecieron protocolos claros para la comunicación en los tres niveles (ascendente, descendente y horizontal) y se forzaron espacios de colaboración docente.
El impacto fue positivo, mejorando la percepción del ambiente organizacional y favoreciendo la reflexión colectiva. Sin embargo, el estudio concluye con una nota de realismo directivo: persisten resistencias. La transformación cultural en una institución veterana no es inmediata, y aunque se logren avances en la cohesión, se requiere un seguimiento continuo para evitar el retorno a la inercia del aislamiento.
Implicaciones para la gestión
Este caso de estudio subraya que el liderazgo eficaz no es solo vertical. Un director competente no solo debe saber dar instrucciones (descendente) y escuchar quejas (ascendente), sino que debe actuar como arquitecto de puentes entre sus docentes (horizontal). Como señalan los autores, fortalecer estas dinámicas no solo mejora el clima laboral (ODS 8), sino que impacta directamente en la calidad educativa (ODS 4) al crear entornos de aprendizaje más integrados.
Sugerencias para profundizar el tema
Desde la redacción de Gestión Educativa, sugerimos las siguientes líneas de reflexión para equipos directivos, basadas en la evidencia presentada:
- Auditoría de canales horizontales: ¿Su escuela depende exclusivamente de la comunicación informal (pasillo/WhatsApp) para la coordinación entre docentes? El estudio sugiere que la falta de canales formales horizontales es la raíz del problema.
- El peligro del «Liderazgo a la Carta»: La alta desviación estándar en la percepción del liderazgo indica que los directivos pueden estar teniendo «favoritos» o estilos inconsistentes. ¿Reciben todos los docentes el mismo nivel de información y apoyo?
- Gestión de la antigüedad: ¿Cómo gestionar el cambio con personal que lleva más de 20 años en la institución? Se sugiere investigar estrategias de mentoría inversa o liderazgo distribuido para integrar a los veteranos en la nueva cultura digital y colaborativa.
Referencia del estudio:
Santiago Rejón, I. S., & Barrera Cámara, R. A. (2026). Comunicación y liderazgo como estrategias para mejorar el ambiente organizacional en centros educativos. European Public & Social Innovation Review, 11, 1-19. https://doi.org/10.31637/epsir-2026-2040
