Varios investigaciones y síntesis de estudios indican que el liderazgo y la gestión escolar son claves para mantener la calidad de la enseñanza, liderar su mejora y alcanzar los resultados escolares deseados.
La literatura actual, derivada de los estudios sobre eficacia y mejora de la escuela, ha destacado el papel desempeñado por el liderazgo pedagógico en organizar buenas prácticas educativas en los centros escolares y contribuyendo así al incremento de los resultados del aprendizaje con notorias mejoras sobre los indicadores de calidad educativa. El “efecto-director” es, normalmente, un efecto indirecto: no es él quien trabaja en las aulas, pero puede contribuir a construir las condiciones para que se trabaje bien en ellas
Sin duda la efectividad de un profesor en la clase está en función de sus capacidades, de las motivaciones y compromiso y de las características del contexto en que se desarrolla. Pero la creación de un ambiente y de unas condiciones de trabajo que favorezcan a su vez un buen trabajo en las aulas es algo que depende de los equipos directivos. El equipo directivo se convierte así en un “catalítico” en la mejora de los centros educativos, especialmente en la promoción y gestión de la enseñanza. Por eso, no hay un proyecto de dinamización o de mejora en un centro en que no esté el equipo directivo detrás, aunque no sea el protagonista directo.
En una investigación modélica, Leith Wood, Day et al. (2006) concluyen que, dentro de todos los factores internos de la escuela-después de la labor del profesorado en el aula-el liderazgo es el segundo factor de impacto sobre los aprendizajes con un impacto cercano al 25%.
Resulta fundamental entonces poner especial foco en la formación de los Equipos de Conducción de las instituciones educativas por el rol saliente que ocupan, acompañándolos en cada una de las dimensiones de abordaje de la gestión.
Motorización de la gestión:
Entendiendo el rol de los equipos de conducción como una clave del proceso resulta fundamental delinear el alcance de su tarea en las dinámicas diarias de las instituciones educativas y en la Planificación Estratégica del centro.
Algunas tareas resultaran centrales en el ejercicio de su rol:
- Establecer una dirección (visión, expectativas, metas del grupo). Los directores efectivos proveen de una visión clara y un sentido a la escuela, desarrollando una comprensión compartida y misión común de la organización, focalizada en el progreso de los alumnos. Para esto desarrollan prácticas tales como: identifica nuevas oportunidades para la organización, para motivar e incentivar al personal para conseguir las metas comunes. Esto implica establecer valores y alinear al staff y a los alumnos de acuerdo con ellos.
- Desarrollar al personal. Habilidad del líder para potenciar aquellas capacidades de los miembros de la organización necesarias para movilizarse de manera productiva en función de dichas metas. Prácticas coherentes son: desarrollo profesional, atención, incentivos o apoyo, procesos deliberativos que amplíen la capacidad de los miembros para responder mejor a las situaciones.
- Rediseñar la organización. Establecer condiciones de trabajo que posibiliten al personal un desarrollo de sus motivaciones y capacidades, con prácticas que construyen una cultura colaborativa, faciliten el trabajo en equipo, así como gestionar el entorno. Para eso se han de posibilitar la creación de tiempos comunes de planificación para profesores, establecimiento de estructuras grupales para la resolución de problemas, distribución del liderazgo y mayor implicación del profesorado en la toma de decisiones.
- Gestionar los programas de enseñanza y aprendizaje. Conjunto de tareas destinadas a supervisar y evaluar la enseñanza, coordinar el currículum, proveer los recursos necesarios y seguir el progreso de los alumnos. Prácticas adecuadas son: supervisar la sala de aula; motivar, emocionalmente, al profesorado, con actitud de confianza hacia ellos y sus capacidades, promoviendo su iniciativa y apertura a nuevas ideas y prácticas.
Nadie se salva solo: Gestionando los equipos para el proceso
Nadie se salva solo…En estos últimos tiempos hemos escuchado esta frase en varias oportunidades. Si de algo estamos seguros es que en las escuelas es de total aplicación. La gestión de un centro educativo es una tarea conjunta.
Atrás quedaron los antiguos modelos verticalistas que suponían un líder único, heroico que resolvería la totalidad de los problemas. Poner el foco exclusivo del liderazgo en el el director escolar, además de ser limitante transforma al liderazgo y la gestión en una tarea imposible. Asignar a una persona la iniciativa de cambio, impidiendo el liderazgo de las demás, impediría que la organización aprenda.
Desde las “organizaciones que aprenden” se subraya la necesidad de distribuir o dispersar las tareas dinamizadoras en el conjunto del profesorado (Bolívar, 2000). Al fin y al cabo, la capacidad de cambio de una escuela dependerá no de una cúspide, sino de que el liderazgo de la dirección se diluya generando el liderazgo múltiple de los miembros y grupos, siendo –por tanto– algo compartido. Una gestión efectiva requiere del trabajo colaborativo, la comunicación asertiva y la capacidad de liderazgo.
Adoptar un enfoque distribuido de la práctica del liderazgo implica fomentar la participación de segundas líneas, coordinadores, jefes de área, docentes referentes, padres y estudiantes para fortalecer la comunidad educativa y mejorar continuamente los procesos internos y de vínculo con el entorno.
No se trata de una persona o de un pequeño grupo de directivos que transmiten una historia y se la relatan a los demás; se trata de una asociación ininterrumpida con docentes, alumnos y otras partes interesadas de la comunidad para construir una visión en común, colaborar para internalizar los conceptos e identificar historias y ejemplos compartidos sobre esta visión en la práctica a medida que se convierte en realidad.
