“Protagonistas para el desarrollo”, la importancia de los mandos medios
Planeamiento Estratégico y Comunicación V
Retomando las publicaciones referidas a la relevancia de la comunicación en la elaboración e implementación de Plan Estratégico (PE), desde CNG Consultora Educativa proponemos una mirada que presenta como oportunidad de mejora la ampliación del universo del personal convocado para colaborar en el desarrollo del plan.
Al referirnos, obviamente, a las personas y sus relaciones vinculares en la organización, la suma de protagonistas no ha de resultar en cuestiones matemáticas, sino, por el contrario, en una convocatoria a aquellos que compartan lo que ha de lograrse como “común”. De allí la inserción de la dimensión comunicacional que se ocupa de adicionar miradas personales mediante nuevas conversaciones para alcanzar del mejor modo los objetivos propuestos en el PE.
Considerando este espacio, nuestra propuesta va destinada al personal de gestión de “2da línea”, también conocidos como “mandos medios” (coordinadores, jefes de departamento, jefaturas y secretarías) y al personal docente en general.
Por la incumbencia propia de sus funciones, los miembros de la “2da línea” de gestión logran un contacto más cercano con las necesidades y posibilidades de crecimiento de cada nivel educativo del colegio.
Si bien, como es lógico, la cercanía de mirada limita la amplitud de la misma y esto impide una concepción universal de las necesidades institucionales, consideramos que la concordancia del trabajo conjunto entre los responsables últimos del rumbo institucional (directivos: mirada “macro) y los miembros más cercanos a la tarea diaria (2da línea: mirada “micro”) permite mayor profundidad y claridad de análisis a la hora del desarrollo del PE y, a su vez, concreciones de mejor impacto dada la mayor participación de miembros del cuerpo docente. Desde la perspectiva de las relaciones humanas, consideramos que esto también redundará en un mayor compromiso por parte de todo el cuerpo docente para la realización de las acciones establecidas en el PE.
Nuestra intención, a modo de objetivo, es la incorporación de nuevos actores que aporten distintas perspectivas y miradas complementarias en la tarea de desarrollo del Plan Estratégico Institucional.
Las consideraciones
Para el logro de los objetivos institucionales aparece como condición la convocatoria de nuevos integrantes que conformen la conversación institucional que colaboren con el desarrollo del plan estratégico. Se trata de escuchar “nuevas voces que tengan algo que decir al respecto”. Así lo asegura el profesor Luciano Elizalde cuando asegura que “los implicados en la corporación, en sus asuntos o en la definición de proyectos, objetivos o políticas corporativas necesitan ser tratados como «implicados», aunque limitando este punto de vista a varias consideraciones sociológicas o culturales (Elizalde, 2009).
A su vez, la efectividad de la comunicación hace necesario el recorrido de un camino que se constituye en un “proceso arduo y complejo” (Carriego, 2006) que permita la elección de la mejor alternativa al momento de desarrollar, en este caso, un plan de convocatoria que “requiere formación de actitudes nuevas y nuevos medios para la comunicación entre los actores” (Carriego, 2006).
Por ello, entendiendo las estrategias de comunicación como “intencionalidades y pautas generales de actuación en los procesos comunicativos. Es decir, el camino que elegimos recorrer, entre otros posibles, para alcanzar ciertos objetivos de comunicación como aportes a los propósitos estratégicos de la organización” (Bruno et al., 2017).
Hemos de elaborar planes de comunicación que permitan lograr los objetivos institucionales propuestos en el plan estratégico y, a su vez, ampliar el universo de stakeholders[1] que colaboren con tales metas. Menester es, por tanto, llevar adelante acciones planificadas de convocatoria a mayor cantidad de protagonistas para llevar adelante un “trabajo en equipo” que se desarrolla en innumerables conversaciones.
Para el desarrollo efectivo de tal desafío y el logro de los objetivos esperados, será necesario considerar en los miembros del equipo tanto las habilidades como la responsabilidad y el compromiso con relación a las metas establecidas (Katzenbach y Smith, 1993). De allí la importancia de una convocatoria que considere esas dimensiones y que sea homogénea con la planificación estratégica y el ejercicio del liderazgo directivo.
Se trata entonces de llevar adelante una convocatoria amplia, con más “voces”, pero que al mismo tiempo considere los elementos necesarios para el logro de los fines propuestos. A modo de enunciado general, podríamos decir que “todos son llamados, pero el llamado no es para cualquiera”.
La convocatoria
Planteadas entonces las consideraciones fundamentales, se estructura el plan de mejora para la convocatoria del siguiente modo:
- DIAGNÓSTICO: Permite identificar las cualidades propias de los stakeholders de modo general (mapa de audiencias-mapa de empatía) e individual (entrevistas-test de personalidad). De este modo, se realiza un proceso de identificación y distinción de los nuevos participantes para llevar adelante sus tareas de manera comprometida mientras conforman grupos efectivos de trabajo.
- AGRUPAMIENTO: Siempre teniendo como destinatarios a los miembros del equipo ampliado de PE, compuesto por los actores de los mandos medios de gestión, desde esta dimensión se proponen los agrupamientos que se harán conforme al análisis de los datos obtenidos en la primera etapa. Si bien la decisión final de la conformación de las comisiones compete a la dimensión Planeamiento Estratégico, la convocatoria y análisis anterior tiene el objetivo de potenciar el trabajo de los distintos equipos.
- CAPACITACIÓN: En una etapa intermedia se promueven las acciones tendientes a lograr una capacitación básica y trabajo en equipo sobre las áreas determinadas en el plan estratégico.
- ASIGNACIÓN: Conforme a las agrupaciones establecidas y conformados los equipos IE (inteligentes y estratégicos) se establecen las funciones, tareas, roles y objetivos que respondan al PE.
- ACOMPAÑAMIENTO: Corresponde a los equipos directivos de 1er nivel designados. Estos, desde el liderazgo, ejercen acciones de motivación, guía, supervisión y resolución de conflictos en recorrido de la implementación del PE.
- COMUNICACIÓN: Finalmente, en la última instancia, luego de la implementación del plan, se procede a realizar un proceso de comunicación sostenida a toda la comunidad de los avances y objetivos logrados a lo largo del año. Esto es: luego de cada acción implementada y una vez alcanzado el logro de uno o más objetivos, se comunica por las vías institucionales a todos los stakeholders, internos y externos.
Como expondremos en la próxima entrega, es importante destacar que para alcanzar los objetivos específicos en el proceso de incorporación de los nuevos stakeholders, se utilizarán herramientas que permitan identificar las características de cada uno de los participantes de la convocatoria, su relación y compromiso con la institución. Se trata del mapa de audiencias, el mapa de empatía e instrumentos que permitan identificar características de la personalidad de los protagonistas.
Los instrumentos
Como subrayamos en la entrega anterior, para la construcción de los EIE fundamentales se utilizarán herramientas que permitan identificar las características personales de cada uno de los participantes de la convocatoria, su relación y compromiso con la institución.
En este caso, hemos seleccionado el mapa de audiencias, el mapa de empatía y el test de personalidad “16personalities” como instrumentos que permitan identificar características de los protagonistas que respondan a los objetivos estratégicos.
Mapa de audiencias (o mapa de stakeholders): Considerado a la escuela como una organización que “conversa con sus audiencias claves” para generar emociones que faciliten el cumplimiento de los objetivos institucionales (Caldarola y Camusso, 2018), este instrumento permite mostrar de manera gráfica las relaciones entre los distintos stakeholders y la institución.
Se diseña como un mapa de tipo sistema solar, con el sol (el colegio) como centro, alrededor del cual “orbitan” los distintos grupos o individuos que son protagonistas de las “conversaciones” diarias. Se trata de un sistema dinámico, donde los distintos “planetas” varían su órbita en la realidad de la vida de la organización.
Mediante la ubicación de estos actores en las distintas órbitas se observa el grado de “cercanía institucional” que muestra tanto el compromiso y adhesión a los elementos esenciales de la institución como las necesidades y demandas.
Cuánto más cerca del centro del sistema, mayor demanda de “escucha” por parte del stakeholder.
Esta “posición geográfica” de los mandos medios permitirá responder de un modo más efectivo a la conformación de los equipos de trabajo, constituyendo un “equipo de PE ampliado” que no se distancia de los actores primarios (los docentes) en la ejecución de las acciones diseñadas en el Plan Estratégico.
Mapa de empatía: Según el autor, “un mapa de empatía es una técnica basada en averiguar y entender los deseos y necesidades de las audiencias clave y potenciales a través de una serie de preguntas englobadas en seis aspectos básicos” (Caldarola, 2023).
¿QUÉ VEN? Se trata de identificar las percepciones de los stakeholders referidas a la imagen que tienen de la institución, al entorno en que se desenvuelven, a las propuestas que reciben y al juicio u opinión sobre los otros miembros de la organización.
¿QUÉ DICEN Y HACEN? Este aspecto se refiere principalmente al comportamiento (acciones y actitudes) dentro de la institución.
¿QUÉ ESCUCHAN? En este caso el foco está puesto en los referentes, internos y externos, que son capaces de influir en el protagonista.
¿QUÉ PIENSAN Y SIENTEN? El análisis se centra en las aspiraciones, motivaciones, valoraciones esenciales y preocupaciones de la persona.
¿QUÉ LES DUELE? Se busca identificar los obstáculos personales y del entorno que dificulten el logro de los objetivos: preocupaciones, frustraciones, necesidades profundas.
¿A QUÉ ASPIRAN? En esta última instancia, se trata de identificar los propósitos, definiciones de éxito y satisfacción de necesidades a las que aspira el stakeholder.
Test “16personalities” (https://www.16personalities.com/es): El proceso de análisis se completa con la aplicación de este test que permite identificar rasgos de personalidad propios de los participantes, agrupándolos en cuatro grandes grupos que, a su vez, se subdividen en otros cuatro tipos de personalidad.
- ANALISTAS: Arquitecto / Lógico / Comandante / Innovador
- DIPLOMÁTICOS: Abogado / Mediador / Protagonista / Activista
- CENTINELAS: Logista / Defensor / Ejecutivo / Cónsul
- EXPLORADORES: Virtuoso / Aventurero / Emprendedor / Animador
Se trata de un test online, de sencilla aplicación, que arroja resultados inmediatos, una vez completado el ejercicio.
Al conjugar los resultados de los tres instrumentos la pretensión es lograr conformar equipos con rasgos de personalidad variados y que, al mismo tiempo, logren mayor sintonía de trabajo.
A su vez, los criterios de agrupamiento de los equipos se establecen sobre la base del conocimiento de cada una de las personas lo que permite establecer un mayor grado de objetividad.
Creemos también que las herramientas utilizadas darán lugar a vinculaciones que potencian el trabajo y el logro de las metas propuestas.
Ejemplos
A modo de ejemplo podríamos mostrar la conformación de un equipo de trabajo del siguiente modo:
Teniendo en cuenta los resultados del mapa de audiencias: combinar integrantes con mayor y menor compromiso (cercanía) institucional, en una proporción 70/30: 70% del grupo conformado por personas con mayor compromiso y 30% menos comprometidas.
Teniendo en cuenta el mapa de empatía: combinar integrantes con mayor prudencia y objetividad a las manifestaciones “informales” (rumores, etc), que puedan “ordenar” las intervenciones de otros miembros. Asimismo, se trata de reunir protagonistas con aspiraciones y motivaciones afines.
Teniendo en cuenta el test de personalidad: la combinación de los cuatro tipos de personalidad (analista, diplomático, centinela, explorador) potenciará las reuniones de trabajo y las acciones consecuentes. Ejemplo: la concepción lógica del analista se comunica de mejor modo por medio del diplomático (que modera), se cristaliza en acciones propuestas por el centinela, mientras adquieren envergadura y creatividad a partir de la intervención del explorador.
Conclusiones
A lo largo del itinerario recorrido en los capítulos precedentes, desde CNG Consultora Educativa consideramos que el Plan de Mejora propuesto constituye un aporte significativo al desarrollo de Planeamiento Estratégico Institucional (PE) en tanto posibilita criterios objetivos de selección y agrupamiento del personal constitutivo del equipo ampliado de PE (mandos medios).
El trabajo colaborativo desde la conformación de equipos inteligentes y estratégicos (EIE) es fundamental merced a la oportunidad de potenciación de las cualidades individuales de los distintos miembros del grupo. La sumatoria de las cualidades individuales, consideradas por separado, arrojan una eficiencia de menor grado que la lograda en la unidad estratégica de un equipo de trabajo.
Conocer las características referidas a las consideraciones sociales de los integrantes, sus aspiraciones y proyectos tanto como sus necesidades y carencias, así como sus rasgos de personalidad más sobresalientes es una información de gran valía.
Saber quién es cada protagonista de modo más profundo y exhaustivo mediante la aplicación de los instrumentos propuestos permite trascender la subjetividad y prejuicio en la toma de decisiones por parte de los líderes directivos.
Por tanto, la selección inteligente y estratégica de los agrupamientos para la conformación de los equipos de trabajo del equipo ampliado del PE posibilita potenciar las acciones propuestas y optimizar los medios y tiempos de alcance de los objetivos del PE. A su vez, la armonía vincular de las relaciones conformadas hacen más llano el camino comunicacional por la transmisión natural de la motivación.
Finalmente, una comunicación inicial potente y significativa para el lanzamiento del PE al inicio del año muestra el “rumbo” a seguir para orientar las acciones cotidianas de cada uno de los docentes mientras signa de manera clara los objetivos que serán evaluados conforme al desempeño de cada individuo: saber hacia dónde ir es también saber qué se va a pedir de mi trabajo.
A su vez, este lanzamiento ha de ser sostenido y apoyado por los stakeholders que forjan la reputación del colegio y, por tanto, también del PE. Para ello, la comunicación sostenida de avances será el sitio “donde abrevan aquellos que han de hablar”. Mejor reputación es más reconocimiento en los logros y más “espacio” y apoyo para las correcciones.
Buenos equipos y una comunicación eficiente colaboran de manera fundamental para el desarrollo exitoso del Plan Estratégico Institucional.
REFERENCIAS
- Bruno, D. et al. (2017). “Planificación y comunicación: perspectivas, abordajes y herramientas”. Cuaderno de cátedra, Facultad de Periodismo y Comunicación Social, UNLP.
- Caldarola, C. Branding educativo: ¿cómo gestionar profesionalmente la comunicación de la institución educativa? Curso. Universidad Católica Argentina. 2023.
- Caldarola, C., & Camusso, F. (2018). Branding educativo. Cómo crear valor gestionando la marca-colegio. Rosario: Ediciones Logos.
- Carriego, C. (25 de junio de 2006). Gestionar una escuela comprometida con las demandas de su tiempo. Revista Iberoamericana de educación, 39(2), 5.
- Elizalde, L (2009). “Gestión de la comunicación pública”. España. Editorial Bosch S.A.
- Katzenbach, Jon y Smith, Douglas, (1993). “The wis-dom of teams”. Boston, EEUU. Harvard Business School Press.
[1] Son los grupos de interés o audiencias claves vinculadas desde una influencia de espacios mutuos. Llevado al plano del colegio, son las comunidades para las que “se debe”: familias, alumnos, colaboradores, vecinos y sociedad en general (Caldarola y Camusso, 2018, p.17).
